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200７年1月郑州中国大唐集团公司河南分公司人力资源管理体系建议报告报告人：XX北京联合智业中国大唐集团公司河南分公司项目组企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。打造高绩效团队人力资源管理对组织有8大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系打造高绩效团队人力资源管理的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划•工作的丰富化•操作的简化•工作轮换制•公平付酬•能力主义•实际成效•解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题•满足员工职业咨询•解决工作中的压力•满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境打造高绩效团队内部文件注意保密5建立战略性人力资源管理体系专业体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源计划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。职业素质评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.结合战略进行调整完善。考核体系1.确定各部门、各单位KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值完成工作能力提升职业发展育用留选确定职位标准，提供培训依据素质能力测评基于KPI的业绩测评与改进打造高绩效团队内部文件注意保密6打造高绩效团队人力资源管理，就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，通俗的说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务在管理理念上，战略性人力资源开发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。在管理内容上，战略性人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。在管理形式上，战略性人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。在管理方式上，战略性人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。内部文件注意保密7打造高绩效团队在管理策略上，战略性人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。在管理技术上，战略性人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。在管理体制上，战略性人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作的主动性较大。在管理手段上，战略性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，战略性人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。目前，我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。内部文件注意保密8打造高绩效团队河南分公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争内部文件注意保密9目前人力资源管理的问题打造高绩效团队人力资源管理职能不完善人力资源管理部门的问题突出人力资源管理缺乏科学规划对员工的培训、开发工作不重视、不规范忽视人力资源管理成本和效益的核算,缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应内部文件注意保密10打造高绩效团队对人力资源管理重视不够人力资源管理体系落后，不能适应企业发展要求人力资源从业人员素质不高缺乏人力资源战略、规划人与工作不匹配，人浮于事现象常见招聘工作实用效果差，人员流动受到限制员工发展迷茫，干部能上不能下，有论资排辈现象考核流于形式薪酬缺乏激励性11岗位手册没有建立人力资源管理各个体系不够完善打造高绩效团队*资料来源：内部文件注意保密12打造高绩效团队业绩通过月度工作计划完成情况考核，但工作计划的制定及执行存在缺陷公司做法：•计划制定粗：部门计划及个人计划仅列出几条简单的工作任务，无明确的定性描述和量化指标，无法考核完成的标准和程度•无重点：计划中业绩任务无权重，未突出计划期内重点工作•变更随意性大：月末计划未完成，一般情况下总经理都予批准，视为客观原因的计划变更，考评结果以满分居多•执行不严格：考评由上级主管进行，实际上是为“完成任务”，扣分缺乏依据或降低标准，搞平均主义访问反馈：•“考核标准制定不科学”•“按计划考核，但中间有临时性的工作没考虑”•“部长对职员的考核表，象征性地扣1-2分”,•“任务没完成，临时决定扣分还是不扣”•“工作有失误也不能写”•“工作业绩基本上全是满分”目前没有低于90分的成绩没有拉开考核结果的区间内部文件注意保密13打造高绩效团队考核后沟通与评估不足，缺乏“优存劣汰”机制优秀公司做法：•上级必须就考核结果与被考核人进行一对一、面对面的正式沟通•指出被考核人的优点及需改进的地方•对比各业务单位及个人的考核结果，强制排名：优秀20%、良好60%、一般15%、较差5%•考核为优秀的员工，公司通过评选“每月之星”、内部刊物宣传、公开会议表彰等形式向员工传达公司鼓励什么行为•对于业绩优秀、潜力大的员工，重点培养，为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备•考核结果为一般及较差的员工，将对其进行特别的帮助，必要时调整岗位，促使其改善业绩，否则予以淘汰本公司做法:•考核后未与被考核人进行充分沟通，存在员工猜测扣分原因的情况•不最后考核分数，更不强制排名•基本上本部人员没有因为除专项考核而扣薪水的•考核结果只与工资挂钩，与人员晋升没有联系•缺乏淘汰机制，凡无品质问题或重大过错者都予以留用内部文件注意保密14希望得到更多培训，但机会少，个人发展的希望比较渺茫“多是上级机构规定必须参加的培训！”“没有培训记录，也没有培训考核……”“培训函件来了可能会有安排，培训计划没有！”“一次培训也没有参加过……“没有真正征求过培训需求意见，安排有时很突然！”“公司很少有培训，有的部门好一些！”“公司不太重视培训，对外界的培训没有什么兴趣，也觉得没有什么必要……培训不能满足需求个人发展希望渺茫“一个萝卜一个坑，普遍提升空间小”“希望有所发展，领导班子提升某人，有多方面因素，不清楚……”“晋升无标准，无规定，只有不成文的重点培养计划……”“领导很少和大家沟通，大家也不敢随便提，领导有自己的想法……”资料来源：访谈打造高绩效团队内部文件注意保密15打造高绩效团队总结：目前人力资源管理急待解决三大矛盾激励与贡献大小不匹配发展战略与人力资源管理不匹配个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合完善考核激励体系人力资源规划公司发展与员工发展不匹配公司不断发展，员工自身却进步较慢加强培训与职业生涯规划矛盾表现解决方案内部文件注意保密16打造高绩效团队管理方针、原则组织结构职责职权隶属关系体系监督与检查组织管理内部文件注意保密17打造高绩效团队在充分理解公司经营方针的基础上，针对市场竞争和公司快速发展的需要，本着“大唐大舞台、尽责尽人才”的理念去识才、用才、育才，以实际有效的工作使员工的个人目标与公司发展蓝图保持一致，最大发挥和优化公司的整体资源，推动公司战略能够顺利实现。建立人力资源管理体系理建立人力资源优化配置机制建立人才评价考核机制建立干部管理考核机制建立教育培训机制建立合理分配的机制管理方针、原则内部文件注意保密18打造高绩效团队建立以人力资源配置、人才评价、使用、激励、培训、考核为核心内容的人力资源管理体系。树立以人为本、人力资源是企业第一资源的理念，以提高分公司竞争能力为目的，通过开展人力资源优化配置、“三定”、人才评价、激励、培训、考核等工作，逐步建立以能力和业绩为导向、科学的人才评价机制；建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制；建立有利于吸引人才、留住人才、凝聚人才的激励机制；建立员工能进能出、岗位能上能下的人才流动机制；建立人才培养、考核、使用和待遇相结合的运行机制，不断提高人力资源管理水平。建立人力资源管理体系理内部文件注意保密19打造高绩效团队建立以优化结构、提高员工队伍素质为主要内容的人力资源优化配置机制。坚持总量控制、综合平衡的原则，以满足分公司发展需要为目的，以现状调查为出发点，分析分公司人力资源的优势、薄弱环节及未来人力资源需求，制定未来几年分公司、基层企业两级人力资源需求规划，有计划、有步骤、分阶段地进行配置；员工配置坚持以内部开发为主，外部引进为辅，以核心技术、关键岗位为重点；通过“三定”和组织机构规范工作，对部分员工进行结构调整，优化员工队伍结构；发挥分公司整体区域优势，进行人力资源的合理流动，提高人力资源配置水平，造就与分公司发展相适应，规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍。建立人力资源优化配置机制内部文件注意保密20打造高绩效团队以集团公司人才评价体系为依托，建立以素质、能力、绩效为核心的人才评价考核体系，充实分公司、基层企业两级专业人才库，为规范使用人才提供科学依据。树立科学的人才观。要打破原有“学历+职称”型的单一人才认定标准，建立以知识、能力和业绩导向的多元人才认定标准。按照“四不唯”原则和重品德、重知识、重能力、重业绩的原则，坚持定性评价与定量评价相结合，把素质、能力、绩效作为人才评价重点。高级经营管理人才的评价，侧重责任制完成情况和经营业绩；专业技术人才的评价，侧重解决技术难题和技术成果；生产技能人才的评价侧重技能水平和岗位贡献。建立人才评价考核机制内部文件注意保密21打造高绩效团队建立以绩效考核为核心内容的能上能下的干部管理动态考核机制。该考核体系与一般的干部管理不同的是：采用过程考核与目标考核相结合的干部考核新机制，即在年度目标考核（年度三项责任制考核等）的基础上，