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企业人力资源规划叶素文13857841369yesuwen@sohu.com人力资源管理师二级职业资格培训本章提纲企业组织结构设计与变革企业组织机构设计企业组织机构变革和分析人力资源规划基本程序人力资源需求预测预测基本流程预测技术路线和方法企业人力资源总量及结构预测企业人力资源供给预测及平衡供给分析平衡与调整一.企业组织机构设计组织机构设计组织机构变革与调整知识要求1.基本概念与理论组织结构:企业内部协作分工的框架组织结构设计:组织系统整体设计的工作过程组织理论:研究组织的有效运行组织设计理论:研究组织结构的设计组织理论发展的三个阶段古典组织理论—行政组织理论为依据,科层制近代组织理论—行为科学为理论依据,以人为本现代组织理论—权变管理理论为依据,与时惧进2.组织设计理论分类静态组织设计理论研究企业体制\机构划分\规章古典组织学派动态组织设计理论包括静态组织设计的内容基于人的因素进行分析(协调\控制\激励\培训等)组织设计的基本原则任务与目标原则每个机构和这个机构的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的意义。任务、目标就是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的事情。机构设计以事为中心。因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，因人设职，因职找事。专业分工和协作原则为提高效率必须分工。把实现任务目标所需要的全部活动，划分成各种基本作业。把各种基本作业，按其职能要求，分配给这方面的专业人员。要合理划分专业，注重使用专家。组织设计的基本原则有效管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个管理人员能领导若干个隶属人员，高层管理人员的管理幅度在4人到8人。但经过调查和实际工作的证明，在许多组织中，其管理幅度比这个结果要高。因此，确定管理幅度时，要根据企业的实际情况，考虑某些因素的影响，合理地确定。管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下，管理层次和管理幅度是反向变化。管理幅度越小，管理层次越多；相反，管理幅度越大、管理层次越少。一般来说，在企业最高领导人和最基层的职工之间，如果层次过多，往往会使信息失真，受到歪曲或者过时。因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。组织设计的基本原则集权与分权相结合的原则权力是在规定的职位上行使的权力。领导人员率领隶属人员去完成某项工作，必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大致相等。高管须摆脱事务性工作,抓重大问题没有绝对集权,也没有绝对分权稳定性与适应性相结合原则组织机构要稳定,但对客观环境的变化要有适应性。组织机构适应内部条件、外部的环境，满足生产、技术、管理、市场等各方面的需要，才有存在和发展的可能性。能否适应社会和经济发展的需要是组织机构优劣的重要标准。3.新型组织结构模型P4多维立体组织结构矩阵制+事业部制适用于跨国公司或大型跨地区公司：微软公司模拟分权组织结构根据生产技术特点和管理要求，虚拟组织单位适用于生产连续性强的大型制造型企业:宝钢分公司与总公司分公司独立性强，但不具法人资格，无独立名称适用于横向合并形成的企业新型组织结构模型子公司与母公司独立法人，母公司控股独自承担资产有限责任和民事诉讼责任企业集团P6图1-31-4单个企业集团的结构两个以上企业集团的结构企业集团与集团公司的区别与联系企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有法人资格。集团公司与企业集团是既有联系又有区别的两个不同概念。企业集团必须有一个或几个大中型企业为核心，核心企业必须具有企业法人地位；必须具有雄厚的经济技术实力；必须具有一定数量的成员企业（子公司）；必须具有投资中心、利润中心、成本中心等功能。这种核心企业实质上就是具有母公司性质的集团公司。拥有若干子公司的母公司称为集团公司，是一个企业法人；集团公司连同其子公司、参股公司和关联企业的总和称为企业集团。事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。金花企业集团成立于1991年，是一家涉足投资、开发、制药、商贸、交通、房地产、酒店及高尔夫等领域，拥有国内及香港两家上市公司，员工5000多名，总资产80亿元（净资产48亿元）的大型企业集团。作为集团核心企业的金花投资有限公司经过十多年的发展逐步将投资由最初的房地产开发、建设转向以高科技项目、商贸、实业投资为主的发展方向。金花投资有限公司金花企业(集团)股份有限公司世纪金花股份有限公司亚建国际高尔夫俱乐部有限公司金花国际大酒店有限公司陕西金花汽车贸易有限责任公司金花企业集团高速公路管理中心金花企业集团建设投资管理中心中国金展控股有限公司陕西金花影视制片有限责任公司1.组织结构的设计程序分析组织结构影响因素，选择最佳模式企业环境企业规模企业战略目标信息沟通划分部门部门组织机构设置部门组合，形成组织结构根据企业环境动态调整组织结构能力要求2.部门组织结构设置的模式选择直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制以工作为中心和任务为中心来设计直线制、职能制、任务小组（矩阵结构）成果为中心事业部制、模拟分权制沟通渠道或关系为中心补充：直线职能型补充：事业部制补充：矩阵制企业组织机构变革1.企业战略与组织结构的关系组织机构的功能在于分工和协调，确保战略的实现企业发展到新的阶段，企业应采用适合的组织发展战略，并对组织结构作相应调整战略前导性和结构滞后性2、企业组织机构需要根据战略进行调整增大数量战略—简单的结构，直线制扩大地区战略—职能部门结构纵向整合战略—事业部制结构多种经营战略知识要求3.组织结构变革程序能力要求组织结构调查诊断P11图1-61-7诊断内容工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图组织结构分析组织结构现状分析经营战略和目标、关键职能、各职能的性质和类别组织决策分析决策的时间、决策的影响面、决策者的能力、决策的性质组织关系分析实施组织变革企业组织结构评价4实施结构变革变革前兆业绩下降管理效率低下员工士气低落变革方式改良式-修补爆破式-突变计划式-分步骤实施方案排除变革阻力全员参与—认识到位，统一行动人员培训—提高能力，适应变革后岗位大胆起用富有创新开拓精神的人才5企业组织结构整合企业结构整合的依据问题结构分化协调沟通障碍组织成员离散措施职能分工与有效整合内部协调顺畅新建企业的结构整合修正确认相互职能关系排除职责重复或冲突纠正不符合总体目标的局部需求现有企业的结构整合原有结构合理分析检查不协调的问题所在问题不大：局部调整、措施改进问题较大：重新职能结构分解，再整合企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段案例分析某钢铁公司组织结构变革应用实例P14三套方案分析及综合建议参见P19-21有疑问电子邮件或电话联系，答疑二企业人力资源规划的基本程序1、企业人力资源规划的内容广义的人力资源规划—各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划—企业人员规划人力资源规划的类型：中长短期。5年以上为规划，年度计划为短期计划。2、狭义人力资源规划内容人员配备计划人员补充计划人员晋升计划（晋升条件—晋升比率—晋升时间）3广义的人力资源规划狭义+以下4种培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划（劳动安全、职业生涯设计等）人力资源规划公司发展战略规划人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析业绩管理核心能力开发薪资管理与激励管理人力资源管理体系人力资源管理信息系统4人力资源规划的总目标确保企业各类岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源最佳配置最大限度的开发和利用人力资源有效激励员工，保持智力资本竞争的优势5企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展要求促进人力资源管理活动的开展协调并落实人力资源管理的各项具体计划提高人力资源利用效率使组织目标与个人目标发展相一致6企业人力资源规划环境外部环境内部环境外部环境经济环境人口环境科技环境社会文化法律环境企业内部环境行业特征企业发展战略企业文化企业人力资源管理系统7企业人员规划的基本原则确保需求环境相适应战略目标相适应保持适度流动性1制定人力资源规划的基本程序调查收集整理企业经营战略和经营环境的信息确定规划期限,了解人力资源现状需求与供给预测分析供求平衡规划的修正与评价能力要求2人员计划编制人员配制计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划风险评估及对策建议三人力资源需求预测预测:对未来状况作出估量,计划的基础人力资源需求预测:估算企业未来需要员工的数量和能力组合是人力资源规划的前提预测直接依据:公司发展规划和年度预算人力资源供给预测既定目标下人员补充来源预测人力资源预测与人员规划的关系预测是规划的重要部分规划是预测的目的1基本概念知识要求2人力资源需求的内容人力资源需求预测人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测特种人力资源预测高科技发展的客观要求3人力资源预测的作用对组织的贡献满足人力资源需求提高组织竞争力加强人力资源部门与其他职能部门的沟通对人力资源管理的贡献为人力资源管理提供重要依据调动员工积极性4人力资源预测的局限性环境不确定性企业内部抵制情绪大成本高预测者知识水平和能力要求高5影响预测的一般因素11项参见P32-331人力资源需求预测的一般程序准备阶段构建预测系统P34图1-10预测环境影响因素SWOT分析法波特竞争五要素分析法岗位分类专门技术人员专业技术人员经营管理人员资料采集与处理数据采集数据初步处理预测阶段编制人员需求计划阶段平衡计算公式P37能力要求1预测技术和方法预测原理惯性原理:工资增长趋势相关性原理:素质能力与人员数量反向相关相似性原理:人的心态变化规律知识要求预测技术路线P39对象指标数量预测结构预测依据指标:指标的影响因素生产技术水平投入量\产出量\完成项目\交易员工总数学历\专业\职称劳动者素质知识水平\创新能力\心理素质\生理素质\劳动能力\工作态度能力要求需求预测定性方法经验预测法:根据经验,结合公司特点自下而上自上而下描述法:描述现状,假设未来德尔菲法又叫专家评估法，是一种主观预测的方法。德尔菲法具体操作步骤以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，并通过多次重复，最终求得一致的结果。这种方法实际是依靠专家的个人经验、知识和综合分析能力，对组织未来人力资料需求作出分析评估。作为一种定性预测技术，该方法的显著特点是：采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询的专家互不通气，可以消除心理因素的影响.几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家，作为反馈，供下轮咨询参考。结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般说来，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度受专家人数的制约，一般以10-15人为宜。需求预测的定量方法转换比率法:将业务量转换成人员需求,适合短期预测例题:P42两大缺陷：进行估计时需要对计划期的业务增长量/目前人均业务量和和产率的增长率进行精确的估计；这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别中员工需求的差异。人员比率法首先要对组织所需要的关键技能或紧缺员工的数量作出估计，然后再以这一数量的估计为基础来估计其他人员如秘书，财务人员和人力资源管理人员的数量。转换比率分析法假定组织的劳动生产率是不变的。例如”生师比”\”教辅比”