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全文结构绩效管理与评估员工薪酬结构ABC人员供给与招募D员工激励与发展A1A2问题与挑战A3方法与工具公司实践绩效评估：评什么？常见的评估内容特质行为结果TraitsBehaviorResultsHybrid绩效评估的类别员工特征员工行为工作结果工作知识力气证书商业知识成就欲可靠性忠诚诚实创造性沟通能力完成任务服从指令报告难题维护设备遵守规则按时出勤提交建议销售额生产水平生产质量事故出勤率服务的客户数量客户的满意程度绩效评估体系实例特质导向评估方法根据下述特征对员工进行评级1.对公司的忠诚程度很低低平均高很高2.沟通能力很低低平均高很高3.合作精神很低低平均高很高行为导向评估方法根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1＝从来没有2＝极少3＝有时4＝经常5＝几乎总是()1.以愉悦和友好的方式欢迎顾客()2.没有能力向顾客解释产品的技术问题()3.正确填写收费卡片结果导向的评估方法根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息1.本月生产的产量数目2.质检部门拒绝通过并销毁的产量数目3.质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目4.本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数绩效评估：谁来评？不同评价者的优缺点类型优点缺点直接上司通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩本身负有管理的责任。如果他人来评，会损害上司的权力上司对员工的发展负有责任，而评估和员工发展常常是紧密相连的上司主观因素同事相互之间了解同事的压力对小组成员来说是个有力的促进因素意见来源多，并不是依靠某个人的意见相互之间可能会有一团和气的默契成员接受培训少，可能会产生评价失真不同评价者的优缺点类型优点缺点下属下属处于一个较有利的位置来观察领导的管理效果负责人会特别意识到下属的需要员工会担心遭到报复自评有助于发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题自我评价的员工会变得更加积极主动识别员工自身的培训和发展需求评价结果不适用于薪酬管理客户有助于提高员工的服务意识更容易发现有助于绩效改进的因素有可能因为目标不一致引起评价扭曲360度评估被考核者上级同事同事下属客户360度评估的优缺点优点缺点综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长绩效评估：何时评？何时评？新员工在试用期结束之前要考核一次业绩大多数组织是年度或半年度期考核不同层次的人员考核次数不一致绩效评估：如何评？常见的绩效评估方法MBO文字描述关键事件法图表等级行为事件法硬性分布法强制选择法配对比较法85.9%81.5％79.4％64.8％35％26.4％22.8％16.3％AMAN=588MBOPeterF.Drucker目标管理(MBO)确定组织目标确定个人目标确定部门目标讨论部门目标工作绩效评价提供反馈一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，有此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查可以评估的目标和不可以评估的目标不可以评估的目标可以评估的目标获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性在本年末实现利润15％在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10％产品抽查的不合格率低于3％主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常KRA和KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域─是指岗位职责说明书中所定义的主要职责─也是对公司经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系─是从KRA中提取出的主要工作目标─目标达成情况的衡量手段─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标设定KPI的一般程序确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核KPI确定工作产出几个基本原则：客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件协助安排会议接待来客差旅安排会议后勤其它日常服务财务所需的相应数据和票据建立评估指标指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间上级评估客户评估1.通常在评估工作产出时，关心什么？（数量、质量、成本、时限）2.怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？3.是否存在可以追踪的数量或百分比？4.如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好？有哪些关键的衡量因素设定评估标准工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量销售额税前利润百分比年销售额在20-25万税前利润率18%-22%新产品设计质量上级评估创新性体现公司形象客户的评价相对于竞争对手产品的偏好程度性价比上级评估至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象客户评价产品的价值超越了价格客户在盲测的情况下更偏向于选择本公司的产品销售费用成本实际费用与预算的变化实际费用与预算相差在5%之内MBO的优缺点方法优点缺点目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间会造成被评估者粉饰实现目标的难度评语法(essaymethod)文字描述法的主要优缺点方法优点缺点评语法简便易操作和评价者的写作水平有很大的关系；不能提供一个统一的标准关键事件法(criticalincidentmethod)负有的责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10％；上个月提高机器利用率20％监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15％；“A”部件和“B”部件的订购富余了20％；而“C”部件的订购却短缺了30％监督机器的维护保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例关键事件法的主要优缺点方法优点缺点关键事件法有助于确认雇员的何种绩效为“正确”；何种绩效为“错误”。确保主管人员是对雇员的当前绩效进行评价难于对雇员之间的的相对绩效进行评价或排列尺度评定法(ratingscalesmethod)员工姓名：工作头衔：部门：基层主管：评价时期：评价说明：1.每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影响其它因素的决策2.要考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期的事件或孤立事件中。评价因素较差，不符合要求低于一般，需要改进，有时不符合要求一般，一直符合要求良好，经常超出要求优秀，不断超出要求工作量：完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？工作质量：准确、精密、整洁和及时可靠性：员工实现工作承诺的信任程度积极性：是否自信、机智并愿意承担责任适应能力：是否具备对需求变化和条件变化的反应能力尺度评定法的主要优缺点方法优点缺点尺度评价法使用起来较为简便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、趋中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生行为锚定评分法(behaviorallyanchoredratingscales)评估要素：课堂教学技巧定义：指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级描述9使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如：有些内容采取让学生上来讲解、教师点评的方法8鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系6讲解某些问题时，使用恰当的例子5讲解问题时重点突出4使用清楚、容易理解的语言讲课3对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的不同意见不接纳2讲课乏味、枯燥，照本宣科1经常讲错一些重要概念如何做BARS？1.管理人员与工作承担者确定工作的相关维度2.管理人员与工作承担者为每个工作维度编写出行为描述，尽可能多的找到关键行为事件3.双方在所采用的分值和每一分值上的锚定陈述分类达成一致BARS的主要优缺点方法优点缺点BARS能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确设计较为困难强制分布法(forceddistributionmethod)5%优秀20％良50％一般20％较差5％差强迫分布法的主要优缺点方法优点缺点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例强制选择法1a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯配对比较法(pairedcomparisonmethod)比较对象张三李四王五赵六陈七张三++-+李四-+-+王五---+赵六++++陈七----评价所依据的要素：交替排序法(alternativerankingmethod)交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第一行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第9行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来。评价等级最高的雇员1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.评价等级最低的雇员配对和排序法的主要优缺点方法优点缺点交替排列法便于使用（但可能不如尺度评价法简单），能够避免居中趋势等问题可能会引起雇员的不同意见，而且当所有的雇员的绩效事实上都较为优异的时候，会造成不公平全文结构绩效管理与评估员工薪酬与结构ABC人才供给与招募D员工激励与发展A1A2问题与挑战A3方法与工具公司实践案例讨论1.一个案例:都是绩效评估惹得祸困惑与挑战1.绩效管理,谁的事?2.该抓哪些要点?3.主观,还是客观?4.怎么减少人为因素?5.用什么样的工具?6.用绩效评估代替绩效管理困惑与挑战7.目标计划变了,怎么办?8.绩效评估的主要问题?9.绩效沟通的难点绩效沟通三大常见误区之一——认知误区误区纠正误区最重要的是业务结果，只要员工能够做好，我不关心他们是怎么做的；员工都有自知之明，自己干了什么都知道，无需费神；员工爱面子，批评他会打击员工士气，明知不对也少说为佳；员工应该听话，服从管理，我说一不二，说二是二，别和我抬杠；我们不讲究心理按摩，简单直接最好；交付代表现在，怎样交付代表未来。转正／胜任／持续改进即看结果也看能力。员工知道但领导知不知道。员工很在意领导认可和组织评价。要是做了该做的不奖还罚，做了不该做的不罚，长此以往，前有车后有辙；看是什么时候，凡事有两面性，剑有双刃；员工不说不等于赞同。有时沉默问题更大，尤其是集体沉默。事干好了比什么都强。。。；事是谁干好的，一个人还是一群人，应该奖励个人还是团队。绩效沟通三大常见误区之二——技能缺失•笼统的定性概括反馈，没有针对具体的行为；•使用标签来描述员工的工作表现，标签的问题模糊的但揭下标签很难；•一言堂，你说你的，他想他的；•以打击为主，认可为辅；•言不由衷，甩手掌柜；•画大饼、许空愿、跑题；•今说员工不错，明说他/她