搜索
**港务集团有限公司人力资源管理设计方案汇报导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划人力资源统计与评定管理办法员工手册提交成果1.《**港务集团有限公司本部岗位说明书》2.《**港务集团有限公司本部岗位评价报告》3.《**港务集团有限公司绩效考核管理办法》4.《**港务集团有限公司薪酬设计方案》5.《**港务集团有限公司中层正职以上管理人员绩效考核与激励办法》6.《**港务集团有限公司招聘管理办法》7.《**港务集团有限公司培训管理办法》8.《**港务集团有限公司员工职业生涯规划管理办法》9.《**港务集团有限公司人力资源统计管理与考核评定办法》10.《**港务集团有限公司员工手册》传统人事部门不受重视的自身原因•传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通•传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持•传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲吸引优秀人才留住优秀人才发展优秀人才吸引、留住和发展优秀人才是*港发展之根本招聘管理办法培训需求培训管理办法薪酬体系以及其他的激励措施组织结构设计岗位说明书岗位评价招聘激励岗位分析培训考核有效的考核公平/公正/公开考核管理办法考核指标员工职业生涯规划公司个人个人个人个人推动公司公司带动个人共同发展导读工作概述具体工作岗位说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划人力资源统计与评定管理办法员工手册岗位说明书是人力资源管理体系的基础岗位说明书岗位评价薪酬设计方案组织结构设计考核管理办法暨考核指标招聘管理培训管理办法职业生涯规划管理办法系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径用人部门提供新增职位或职位变更资料组织人事部制作标准化岗位说明书各部门根据岗位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的岗位说明书工作分析的内容：1.明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格2.陈述与规范每一项工作的执行细节3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的做何事如何做所需技术与经验为何做說明崗位工作分析的目的明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据說明崗位通过工作分析，编制岗位说明书任职资格说明•岗位名称•所在部门•直接上级•直接下级•所辖人员•岗位定员•工资等级•薪酬类型•使用工具设备•工作环境•工作时间特征•所需记录文档•备注•工作本职•工作职责•时间分配•工作频次•教育水平•专业•培训经历•经验•知识•技能技巧下面两页以组织人事部长职位为例具体说明岗位说明书的结构•权力•协作关系工作描述基本资料其他說明崗位范例（上）說明崗位范例（下）說明崗位导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划人力资源统计与评定管理办法员工手册岗位评价•衡量岗位间的相对价值•确定公平合理客观的薪资结构•岗位评价方法：–职位排序法–职位分类法–因素比较法–要素计点法适合定性的或较小的组织适合定量的客观的评价評價崗位岗位评价工作过程组建专家组培训专家组打分专家信息反馈组织结构岗位说明书编制岗位说明书培训，设计权重责任：知识技能：努力程度：工作环境=400:300:200:100经过和张总、赵总、许部长反复讨论确定专家组成员：许三、朱四、田五、杨六、王七評價崗位岗位评价结果評價崗位考核考核范围：本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。考核目的：通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。考核原则：以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。考核用途：薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训考核组织管理薪酬考核委员会组织人事部制度考核导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划人力资源统计与评定管理办法员工手册**港集团建立考核体系要解决几个重要问题获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平•获取高层管理者的支持•获取直线经理的支持•寻求员工的投入•注重实用性•成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例•根据工作性质的不同采取不同的考核方式•决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重•根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率•考核结果没有应用等于没有考核•将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面•对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾•建立员工投诉系统，保证评估的公平性整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考核制度，完善各层次人员的考核合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直接上级高层领导组织人事部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议制度考核考核周期与考核主体完成日期考核对象考核用途月度考核一般在月度结束后五日内中层和一般人员的绩效考核主要影响下月的绩效工资年度考核次年一月二十日前高层只进行年度考核、中层管理人员年度只考核能力,一般人员年度只考核周边绩效和能力主要影响年薪（高层）、晋升等考核对象考核主体副总经理、财务总监直接上级、直接下级、相关同级部门经理直接上级、直接下级考核、相关同级部门一般人员直接上级、相关同级考核周期制度考核考核维度说明•工作业绩维度•工作能力维度•工作态度维度任务绩效周边绩效绩效能力任务绩效周边绩效一般员工能力能力态度周边绩效任务绩效任务绩效高层管理人员中层管理人员制度考核考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重下级考核分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象高管人员考核汇总表考核项目总经理评分(90%)同级评分(5%)下级评分(5%)本项得分任务绩效能力合计80%5%5%高管人员中层管理人员考核汇总表考核项目上级评分同级评分下级评分本项得分任务绩效72%周边绩效8%能力15%5%合计考核项目上级评分同级评分本项得分任务绩效90%周边绩效10%合计年度考核月度考核一般人员考核汇总表上级评分同级评分本项得分任务绩效64%态度16%周边绩效10%能力10%合计年度考核考核项目上级评分任务绩效80%态度20%合计月度考核态度考核积极性协作性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价考核因素定义表综合评定等级定义等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。制度考核考核反馈结果的重要性反馈绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效制度考核考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义制度考核考核的作用之一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据季度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要体现在岗位价值和技能上季度考核结果季度考核结果月度考核结果制度考核考核的作用之二、考核的结果作为人事变动的重要依据包括诸如领导能力、智力、态度等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力制度考核导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划人力资源统计与评定管理办法员工手册战略性与传统薪酬管理体系对比•战略性薪酬管理体系•目标：吸引、保留和激励优秀员工；实现组织目标与个人目标的协调发展•薪酬观念：投资行为•对员工认识：员工是获取竞争优势的核心战略资源•绩效：长期绩效•设计依据：企业战略目标•关注重点：关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值和成功；强调分配效果•员工的参与程度：认为员工是管理主体，重视员工参与，在薪酬体系的设计中充分听取和采纳员工的意见和建议•动态性：强调动态管理•传统的薪酬管理体系•目标：为员工管理提供支持；促进企业发展•薪酬观念：成本•对员工认识：员工是一种工具资源•绩效：中短期•设计依据：传统的工作等级•关注重点：强调薪酬基本制度设计相关技术方法；强调分配过程•员工的参与程度：将员工视为被管理者，被排斥于薪酬体系的设计过程之外，被动地接受组织的薪酬安排。•动态性：缺乏动态管理薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能公司总经理、副总经理、财务总监、董秘适用年薪制年薪制收入=固定工资+奖励年薪+附加工资公司市场开发人员实行提成工资制公司本部一般人员实行结构工资制制提成工资制收入=固定工资+销售提成+年底奖金+附加工资结构工资制收入=固定工资+绩效工资+年底奖金+附加工资薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资基本工资+岗位工资其他补贴+保险80%20%加大当期收入，及时对员工的贡献做出奖励引进绩效工资，加大考核力度，绩效工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+其他奖金+其中，以岗位评价为依据的岗位工资是整个工资结构的基础绩效工资的计算基数加班费的计算基数年底奖金的计算基数事病假的计算基数外派受训人员工资的计算基数年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时考虑徐