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1现代人力资源管理与组织文化—员工激励、管理团队和企业文化北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平教授2第一讲传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程3转变的目的•内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求•传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变•降低组织决策失误率的重要措施–健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统–组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系4传统人事部门在组织中的位置1、地位低、活动窄、偏保守。2、没有获得与其它功能性部门对等的位置。3、扮演“黑脸”或“总务”角色。5传统人事管理的基本职能•招聘•级别管理•薪资系统6传统人事管理的招聘1、有什么样的人，做什么样的事。2、有什么样的事，找什么样的人。3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。5、以社会标准代替企业标准。7传统人事的级别管理1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）8传统人事的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金9传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素10企业家重视人的语录你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆11在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。...…全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁12许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁13转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）14请各位现在考虑一下结合本企业特点，要有效地完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变，应从何处入手？15向现代人力资源管理转变的基础与过程•在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：–HR规划（支援性作业）–工作分析（支援性作业）–绩效评估（支援性作业）–员工培训发展16支援性作业——人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程17人力资源规划的基本问题•现在组织的情况怎么样？•组织的目标是什么？•怎样才能实现组织的目标？•我们现在做的如何？18人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。19支援性作业——工作分析1、工作分析是一切人事功能的基础性工作。2、工作分析的三个层次组织层次、部门层次、岗位层次20支援性作业——绩效评估1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？3、绩效评估的主要难点：绩效评估的内在矛盾与人性的困扰4、评价性资料与发展性资料21对人知觉:对他人作出判断•归因理论–当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。•基本归因错误–当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素的影响。22组织转变的系统性特征1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。23第二讲现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授24讨论的主题1。文化：管理种群、管理的旅客参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”2。理念：有机体与机械体、自生秩序与创生秩序企业文化参见专文“自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”3．知识人力资源与物质资源的区别人与人力资源的不可分割性人力资源投资的特点25管理“人”的含义文化理念知识26文化管理种群、管理的旅客参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”27什么是文化？•文化是一定群体的生活方式。•這一复杂的系统包括知识，信仰，艺术，道德，法律，和其他由社会成员所具有的能力和习惯。•作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。28文化层次分析水平线基本假设表达的价值表现的文化表现的文化冰山洋蔥表达的价值基本假设29CultureasaNormalDistribution文化作为正态分布FrenchCulture法国文化AmericanCulture美国文化Norms&Values规范和价值观30文化与对文化的偏見法国文化美国文化规范和价值观美国人怎樣看法国人？•傲慢•炫耀•阶层分明•感情丰富法国人怎么看美国人？•天真•进攻性強•沒有原則•工作狂31权力差距什么是权力差距？–衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度32各国权力差距的不同国家权力差距澳大利亚小加拿大中等英国小法国大希腊大意大利中等墨西哥大新加坡大瑞士小美国小中国大委内瑞拉大33企业结构图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国34个人主义和集体主义•什么是个人主义–指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。•什么是集体主义–指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。35如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务认识两者之间的差距个人主义集体主义1更多地使用“我”这个字眼1更多地使用“我们”这个字眼2决策权在企业的代表手中2决策权一般委托给一个组织3人们凭借自身力量达到目的，并由个人承担责任3人们凭借群体的力量达到目的，并共同承担责任4度假一般是成双成对，甚至是一个人4度假一般是有组织的活动，或者是一个大家庭36如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务经营指导个人主义（对于集体主义而言）集体主义（对于个人主义而言）1。准备好在未向总部请示的情况下迅速作出决策，突出奇招1。要有耐心去等待对方达成共识或谋求参考2。谈判人员可能会对派出自己的上司给出指令，而且不愿意违背自己的许诺2。谈判人员的应允只是暂时的，和上司讨论之后可能会撤回自己的许诺3。最激烈的谈判可能早在准备过程中就已经在组织内部解决。你的艰巨任务在于让对方接受内部的讨论结果3。最激烈的谈判在于如何沟通。你必须在一定程度上说服他们转向你的观点，该观点是你的公司多方利益所需要的。4。如果一个人独立承担业务，说明这个人受到公司的尊敬和认可4。在开展业务中如果一个人周围有许多帮助他的人，说明这个人在公司中地位较高。5。目标是尽快达成协议5。目标是建立最终的关系37实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务认识两者之间的差距普遍型特殊型1更多地注重准则，而不是关系1更多地注重关系，而不是准则2制订法律合同非常容易2修改法律合同非常容易3值得信任的人是指那些遵守承诺或合同的人3值得信任的人是指那些重视互惠互利的人4真理或现实是唯一的，即大家已经一致同意的4对每一个参加者来说，同一现实可能有几种见解5交易就是交易5关系是在不断发展的38实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务经营指导普遍型（对于特殊型而言）特殊型（对于普遍型而言）1。对“理性的”、“专业的”、要求自己默认的观点作好思想准备1。对私人之间的闲聊以及不相关的话题作好准备2。不要认为那些不带感情色彩的、认真做事的态度是粗鲁的2。不要认为那些私人的、“试图了解你”的态度是不重要的3。如果有疑问，必须和律师一起精心准备好合法的理由3。要认真考虑到法律“防范措施”对个人的影响39实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务在下列两种文化中如何处理上下级关系：普遍型特殊型1努力保证一致性和统一的步骤1建立非正式的网络，培养私人感情2通过正式的途径来改变业务运作的方式2通过非正式的途径来改变一些习惯性的活动模式3先改变系统,让系统能改变你自己3改变自己与他人的联系，以便自己能改变系统4将变化公布于众4私下里发挥作用5以同样的方式处理类似问题，以保证公平性5根据每件事的特殊价值来分别对待，以寻求公平40如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务认识两者之间的差距区分型混合型1直接，切中要害，意图明确1间接，迂回，显得毫无目标2准确，直率，明确，透明2含糊其词，讲究策略，模棱两可，不透明3坚持原则和一贯的道德立场，与具体的个人无关3道德立场在很大程度取决于当时的人和环境41如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务经营指导区分型（对混合型而言）混合型（对区分型而言）1对将要打交道的专一型组织的目标、原则和量化指标进行认真分析1对即将打交道的发散型组织的历史、背景和未来的观念认真分析2速度要快，切中要害，讲求效率2不可急于求成，记住条条大路通罗马3对会议的时间、间隔以及议程作出规划3让会议自然向前发展，偶尔加以促进4不要使用与焦点问题不相关的头衔或技巧4不管讨论什么问题，都要尊重他人的头衔、年龄、背景关系42如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务认识两者之间的差距成就导向型背景导向型1头衔的使用与你在执行任务中的能力是相称的1可以使用多个头衔，尤其是当它们可以反映出你在组织中的地位时更是如此2对上级的尊敬是基于他工作的有效性和知识的丰富程度2尊重上级是因为这是对组织及其使命忠心的一项指标3大多数高级管理人员在年龄和性别方面都有很大差异，而且对各自的工作都极为精通3大多数高级管理人员都是中年男性，有一定资历背景43如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务经营指导成就导向型（对背景导向型而言）背景导向型（对成就导向型而言）1确保谈判小组拥有足够的资料、技术咨询人员和有能力的成员，以说服对方只要共同努力，该项目就可以成功1确保谈判小组拥有年长的高级管理人员，让对方感觉到你对这一谈判非常重视2尊重对方的知识和信息，即使你怀疑对方在组织中缺乏影响力2尊重对方的地位和影响力，即使你怀疑他们知识缺乏，但也不要表现出来3使用的头衔必须能反映出你个人的能力3使用的头衔必须能反映出你在组织中的影响力4对方可能希望比预期做得更好，所以不要低估对方的这一需要4对方可能希望将各种归因要素变为现实，对此不要低估44如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务在下列两种文化中如何处理上下级关系成就导向型背景导向型1对管理人员的尊敬是基于其知识和技能1对管理人员尊敬是因为他们年长2目标管理和绩效工资都是有效手段2目标管理和绩效工资没有管理人员的直接报酬有效3对决策的质疑是基于技术和职