直线经理的人力资源管理-LilyA6(Tianmu)

第1頁直线管理人员的人力资源管理技巧导师:郑丽君LilyZheng第2頁简介导师学员课程目标培训方式基本守则第3頁基本守则任何时间主动参与分工合作，轮流担当小组领导、报告及参与角色办演通过合作以达至各组员能平均参与各项活动不要在别人报告或表达意见时打岔欣赏别人的意见避免因课程以外的事情分心守时是尊重别人的行为每个人都有责任协助各组员明白学习的目的第4頁讨论1、你所认知的人力资源是什么？2、人力资源管理的职能是什么？第5頁什么是人力资源管理?企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。第6頁人力资源与人力资本的区别人力资源数量关注“人”、“表象”对于企业来说，能够给企业带来效益增长的“人力资源”才是“人力资本”人力资本质量、数量关注收益、结果第7頁人力资源管理的核心工具、方法价值所在驱动第8頁人力资源管理的工具与方法选用留育工作分析定岗定编费用预算招聘选拔培训需求分析培训计划制定培训方法培训实施培训效果评估绩效管理系统绩效考评方法考评指标设计考评标准设计薪酬调查薪酬制度设计福利设计员工激励职业生涯规划员工关系第9頁人的管理是谁的工作？队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾?员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导?员工有意见时,他第一时间会向谁提出来?员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁?员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理?员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整?员工违规时,谁能第一时间发现并制止?……——就是直线管理人员!第10頁人的管理是谁的工作？要让企业能赢，没有比人才更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。人的问题绝不只是人力资源部门的事，知人善用是每一位领导者的必修课……我的主要工作就是培养人才，我每年花60%的时间关注人，并且这样做持续了20年。——GE前CEO：杰克·韦尔奇第11頁第一篇成功的管理从选“对”人开始第12頁错误选才的成本有多少???第13頁“选择适度”定律第14頁等式的重新修正高学历=高绩效合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）经验多=高绩效高能力=高绩效合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备的知识与技能第15頁找“对”人你已经成功了一半选对人比培养人重要！第16頁任职资格体系——知人善任的依据第17頁素质冰山模型-慧眼识珠的重要性寻找鉴别性能力素质研究表明：此处对人的工作绩效起着关键作用，是区分长期绩效优异者与表现平平者的关键因素表象的潜在的经验知识技能·素质个性，能力·动机价值观、态度、兴趣、品德工作的入门要求,易于培养和评价，对长期绩效的影响会随时间贬值很快第18頁人力资源经理任职资格（节选）第19頁在组织中播种适合的DNA形成公司文化与公司文化匹配？还是与工作内容匹配？让美国西南航空引以为豪的是：他们的员工招聘以性格和态度为基础，而非与工作相关的技能，因为技能是可以在聘用后习得的在候选人身上寻找与公司文化匹配的行为和个性特征，形成公司文化第20頁员工的匹配度当一家公司聘用员工时，他们通常对两类匹配度非常感兴趣：个人与组织的匹配度该候选人的个性、价值观、目标及其它个性特点与组织匹配个人与工作的匹配度该候选人的知识、技能、才智及其它个性特点符合工作的需要第21頁倾向态度悟性韧性诚信倾向性是一种才能，指个体在接受特定的教育或培训后获得技能和成功的自然能力态度是个体对自己、他人、特定事物稳固的心理倾向，通常表现为行为。悟性是学习、理解和应用知识与技能与环境互动的能力韧性是在高强度和高集中度下关于行为、思想和情绪的质量或状态诚信是一种稳固的道德品质，指对道德准则的坚持和遵守五项品质特征第22頁倾向/性向在面试和简历中，我们找寻有关如下倾向性的线索：快速融入的能力拒绝他人的能力愿意遵守规则一般的认知能力语言推理和数理能力知觉能力抽象思维和机械推理沟通和语言能力语言使用和得体的沟通交流第23頁HerbKelleher,美国西南航空前CEO经常说：我们可以通过培训改变技能水平，但不能改变态度应征者的不良的态度注定了招聘的失败亲切的诚实的精力充沛的自我驱动的热情的正面的独立的合作的前瞻性的态度第24頁提出创造性问题解决方案的能力应聘者是否能列举他曾经找到某个问题的解决方案？灵活的有活力的思想开放的打破陈规的悟性第25頁我们告知所有的新人：在我们公司工作将是他们经历过的最辛苦的工作。如果这会让他们退缩，我们将会很高兴在早期发现了这一点寻找“用心在这工作”的人。坚持目标和追求卓越成就导向弹性的坚持的尽责的专注的韧性第26頁一个人信守承诺的能力按时参加会议，并且敢于说出负面的信息，而不是遮遮掩掩或者隐瞒可信赖的可靠的诚实的诚信第27頁人才招募的途径人才招聘网站人才市场公司官网报纸和杂志电视广告校园招聘劳务派遣公司/中介公司员工推荐第28頁人才招募的途径内部招聘Linkedin(领英)58同城/赶集网微信公众平台微信朋友圈……第29頁人才甄选的方法面谈评价中心心理测试能力测试和成就测试背景调查第30頁讨论1、你是如何安排面试程序的？2、面试时你会问哪些问题？第31頁什么是面试？面试是在特定的时间和地点，由面试官和应聘者按照预先精心设计好的目的和程序，以面试官对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的活动。第32頁面试目的搜集客观信息，以确认能力条件是否符合找出应聘者的求职动机如何？应聘者与企业文化的匹配度如何？应聘者与工作岗位的匹配度如何？应聘者与团队中其他人相处的能力如何？应聘者是否有在现有岗位上提升的潜力？第33頁面试的重要性第34頁HR和直线经理的面谈分工HR面谈重点个人特质与公司文化的符合程度直线经理面谈重点直线经理面谈重点个人特质与工作特性的符合程度个人特质与部门文化的符合程度个人专业知识技术的符合程度第35頁面试的5个阶段阶段目的问题类型时间关系建立阶段表示欢迎，消除紧张情绪、创造轻松、友好的氛围封闭性问题2分钟导入阶段为进一步的面试做准备开放性问题5分钟核心阶段对应聘者的核心胜任力作出评价，作为录用依据行为性问题30分钟确认阶段对核心阶段获得的信息进行确认开放性问题5分钟结束阶段给应聘者提问的机会；表示感谢封闭性问题3分钟第36頁面试的类型结构化面试半结构化面试非结构化面试第37頁面试的形式一对一面试小组面试集体面试电话面试视频/网络第38頁结构化面试一种有计划的面谈方式列出问题清单，且纪录应征者各项反应资料所有的应聘者都被询问相同的问题结构式面谈可以搭配尺度量表来设计每个题项可以依照重要性给予不同的权重信度和效度相对较高第39頁非结构化面试没有既定的模式、框架和程序不使用有确定答案的固定问题主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较第40頁半结构化面试也是一种计划的面谈不断验证应征者回复的各项答案询问相同问题，但回复不同，问题也开始不同但是最终的评估指标仍会相同必须接受相关训练第41頁行为描述面试一种特殊的结构化面试面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题要求应聘者描述过去发生的真实情境中的行为反应第42頁什么是行为一个人在某一状况或任务中，因采取行动或反应，而产生某些结果行为是形于外可以观察到的现象行为并非一个人想要做的事认为需要如此做的事应该要这么做的事第43頁行为描述面试基于两个假设前提过去的行为最能预示其未来的行为，即行为一致性原则说和做是截然不同的两码事第44頁行为描述面试三大焦点面谈过程中，搜集足够行为事例内容，证明应征者具有职位所需职能、行为，遴选具备组织职能与专业职能候选人行为面谈三大焦点:第45頁行为面谈的设计步骤进行工作分析—明确素质能力的模型通过工作分析识别和定义工作的任务和有效完成工作所需要的知识、技能、能力和其他特征，被称为“胜任力”或“胜任素质”。针对每一项胜任素质，判断实施行为描述面试法的必要制定面试方案确定胜任素质权重、设计面试问题和构建评价量表设计面试问题选择和培训面试考官依据STAR工具提问和记录应聘者的行为描述客观的评价应聘者做出招聘决策第46頁高级客户服务代表的关键职责描述根据生产工艺及生产能力检查客户的产品需求，必要时提供有关成本的其他建议指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展跟踪重要客户及处理较复杂的订单第47頁素质能力模型根据生产工艺及生产能力检查客户的产品需求，必要时提供有关成本的其他建议跟踪重要客户及处理较复杂的订单。指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展•观察客户需求的能力•系统分析能力•细心•说服能力•压力承受能力•情绪控制力•指导下属的意识及能力•人际沟通能力和技巧47第48頁关键胜任素质的描述沟通能力有效表达自己的意念，倾听并理解别人的能力压力承受能力在强大压力或反对声中，仍有标准水平以上表现的能力情绪控制力面对他人情绪化反击时，仍然保持冷静客观且不受影响的能力细心对于工作相关事务，不论巨细都不轻易放弃或忽略的能力说服能力运用适当的方法与技巧使对方接受你的构想、计划或产品的能力第49頁检测行为描述第50頁行为描述的四要素（STAR）Situation(情境)：面对的特定工作情境或任务Target(目标)：要达到的目标Action(行动)：所采取的行动Result(结果)：采取行动后的结果第51頁下面这些是完整的行为描述吗？我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果第52頁下面这些是完整的行为描述吗？上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最后我们还是取得了大部分要求的条件。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果第53頁下面这些是完整的行为描述吗？我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到满意。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果第54頁下面这些是完整的行为描述吗？每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果第55頁下面这些是完整的行为描述吗？上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果第56頁下面这些是完整的行为描述吗？我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果第57頁使用探索性问题:情境具体发生了什么事情？描述一下你当时的处境谁是主力?你的角色是什么?这个项目的目标是什么？你可以描述一下当时的情景吗?第58頁探索性问题:行为你先做了什么？为什么这样做？接下来你做了什么?你说了什么？怎么说的？其他人做了什么？跟我讲讲你的那部分经历你是如何沟通你的想法的？他们的反映如何？当碰到阻力时，你是如何影响他人或团队按你的想法去做的？请举例说明。第