第12章人力资源管理

nintheditionSTEPHENP.ROBBINSPowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaMARYCOULTER©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.人力资源管理第12章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–2要点概览为什么人力资源管理是重要的:人力资源的管理过程•解释一个组织的人力资源如何能成为竞争优势的重要来源•列出为组织配备人员和保持员工高效率所必需的八项活动•详述影响人力资源管理过程的最直接因素环境©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–3要点概览人力资源规划；招聘/解聘；甄选；上岗培训；培训•比较职务分析、职务说明书和职务规范•详述职务潜在候选人的主要来源•描述不同的甄选手段并说明哪种对不同的工作最有效•说明什么是真实工作预览以及为什么它是重要的•解释为什么上岗培训如此重要•描述不同类型的培训以及如何提供培训©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–4要点概览员工绩效管理；薪酬与福利；职业发展•描述不同的绩效评估方法•详述影响雇员薪酬和福利的因素•描述基于技能的薪酬方案•描述当今员工的职业发展©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–5要点概览人力资源管理当前面临的问题•描述管理者如何管理机构的精简•详述管理者如何管理劳动力多元化•解释什么是性骚扰，关于这个问题管理者需要知道什么•描述组织如何处理工作—家庭平衡的问题©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–6为什么人力资源管理很重要•管理职能中组织职能的重要组成部分之一甄选、培训和测评员工•一个重要的战略工具人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势•提升企业价值“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–7图表12–1高绩效工作实务的实例•自我管理团队•下放决策制定的权力•开发知识、技能和能力的培训项目•灵活的工作分配•开放式沟通•按绩效付酬•使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配Source:BasedonW.R.EvansandW.D.Davis,“High-PerformanceWorkSystemsandOrganizationalPerformance:TheMediatingRoleofInternalSocialStructure,”JournalofManagement,October2005,p.760.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–8人力资源管理过程•人力资源管理过程的构成要素确保组织识别和选聘有能力的员工使员工的技能和知识不断得到更新保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–9图表12–2人力资源管理过程©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–10影响人力资源管理的环境因素•雇员工会代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益集体讨价还价后的协议–企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。•政府法律法规在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制反优雇佣行动计划:组织采取保护性措施以设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–11图表12–3美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律法规1963《平等工资法案》1964《民权法案》第7条款（1972年修订）1967《就业年龄歧视法案》1973《职业教化法案》1974《隐私权法案》1978《强制退休法案》1986《移民改革与控制法案》1988《工人调整与再培训通知法案》1990《美国残疾人法案》1991《民权法案》1993《家庭和医疗休假法案》1996《健康保险便利及责任法案》2003《公平准确信用交易法案》2004《公平支付加班费规定》©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–12管理人力资源•人力资源规划管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程人力资源规划的步骤:1.评定人力资源现状2.满足未来人力资源需求©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–13当前评价•人力资源情况对组织的现有人力资源状况作一考察工作分析(职务分析)它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为–知识、技术和能力(KSAs)工作分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–14当前评价•工作说明书工作说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。•工作规范工作规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–15满足未来人力资源需要人才供给人才需求影响人才供需的因素战略目标产品和服务的预计需求情况知识、技术和能力的可用性©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–16招聘与解聘•招聘招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。•解聘解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减少组织所配备的员工的过程。•网络招聘通过互联网进行的招聘活动公司网站网络招聘网站©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–17图表12–4职务潜在候选人的主要来源©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–18图表12–5解聘方案©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–19甄选•甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。•什么是甄选?甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选决策错误:错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人错误地接受了后来表现极差的候选人©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–20图表12–6甄选决策的结果©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–21效度和信度•效度对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效•信度一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–22图表12–7甄选手段•申请表•笔试•绩效模拟测试•面谈•履历调查•体格检查©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–23笔试•笔试类型智商:你有多聪明?悟性:你能否学会它?态度:你如何看待它?能力:你现在能否实现它?兴趣:你是否想做这件事?•笔试在法律上存在的挑战招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关性对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–24绩效模拟测试•测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、必备技能和一些特殊知识等工作抽样要求申请者完成一个或一系列重要任务。完成这些任务可以展示申请者的良好工作绩效。评估中心用于通过模拟活动来评价应聘者管理潜能的方法©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–25其他甄选方法•面谈一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来说，可能不是最有用的方法。因此管理者还需要仔细的了解应聘者。•履历调查申请资料核实推荐信查询:应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。•体格检查对具有特性体力要求的职位有用©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–26图表12–8面谈的建议1.对所有应聘者设计一些固定的问题.2.取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息.3.尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识.4.多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题.5.采用标准的评价表格.6.面谈重要做笔记.7.避免短时间面谈，防止过早形成决策.Source:BasedonD.A.DeCenzoandS.P.Robbins,HumanResourceManagement,7thed.(NewYorkWiley:2002,p.200)©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–27图表12–9管理者面谈中能问的和不能问的问题示例*不能问的•你的出生日期?或你多大了?•你的婚姻状况?或你是否打算建立家庭?•你的母语?•你是否曾被逮捕过?能问的•你满18岁了吗?•你定居了吗?•你被批准在美国工作了吗?•你曾经被宣判[填空]的罪了吗?—罪行应当与工作表现合理相关。*注意:管理者应当知道的还有许多“能问的和不能问的”问题。一定要随时检查人力资源部门的具体指导原则©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–28图表12–10各种甄选手段作为绩效预测器的功用©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–29其他甄选方法•实习（RealisticJobPreview）一种关于了解应聘者在该工作岗位好的或差的表现的方法鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–30定位•帮助新员工融入组织.工作单元定位使新员工熟悉工作单元的目标明确他/她的工作在整个工作单元目标的地位将新员工介绍给同事组织定位向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度带领新员工进行一次整个组织的旅游©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–31图表12–11培训类型类型内容一般的沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识具体的平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化/文化知识、辅导协作、变革管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的技能、完全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心建设，等等Source:Basedon“2005IndustryReport—TypesofTraining,”Training,December2005,p.22.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–32图表12–12员工培训方法•传统的培训方法在职培训工作轮换导师制实验演习工作手册课堂讲座•基于技术的培训方法CD-ROM/DVD/录相带/录音带视频会议/电话会议/卫星电视在线学习©2007Prentic