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第二章人力资源管理的理论基础纲要第一节人性假设理论第二节激励理论第三节人力资源管理的环境第一节人性假设理论《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社3人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观。人性假设就是对人的本性所持有的基本看法。人力资源管理是对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源管理的一个理论基础。由于人的工作能力在短时间内很难发生大的变化，因此员工的工作绩效在很大程度上取决于他的工作态度。因而如何激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成为人力资源管理需要解决的首要问题，从这个角度理解，激励理论也就构成了人力资源管理的另一个理论基础。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社4X理论－Y理论－超Y理论麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”。X理论Y理论约翰•莫尔斯（JohnJ.Morse）和杰伊•洛希（Jay.W.Lorsch）这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的，他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一文，提出了著名的“超Y理论”。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社5X理论（1）大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社6X理论（2）大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。在X理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社7Y理论（1）一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人具有自我指导和自我表现控制的愿望。一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社8Y理论（2）人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。以Y理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社9超Y理论人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社10沙因的四种人性假设美国行为科学家埃德加•沙因在其1965年出版的《组织心理学》一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性假设”。经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社11经济人假设人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因是在组织的控制之下，因此人总是在组织的操纵和控制下工作。人以一种合乎理性的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社12社会人假设人类工作的主要动机是社会需要。工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。人们对领导者的最大期望是能够承认并满足他们的社会需要。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社13自我实现人假设人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境。人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，产生不良的后果。个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成一致的，在合适的条件下，个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社14复杂人假设每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。一个人在组织中是否感到满足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系。人们依据自己的动机、能力及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。纲要第一节人性假设理论第二节激励理论第三节人力资源管理的环境第二节激励理论《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社16行为的形成过程激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。可见，激励是与人们的行为联系在一起的，因此应首先了解一下行为的形成过程。需求动机需求得到满足行为新的需求行为的形成过程动机行为《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社17激励理论内容型激励理论需求层次理论ERG理论双因素理论成就激励理论过程型激励理论期望理论公平理论目标设置理论行为改造型理论强化理论激励理论综合型理论勒温的综合理论波特和劳勒的理论《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社18内容型激励理论内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。最典型的内容型激励理论有：马斯洛的需求层次理论阿尔德弗的ERG理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就激励理论《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社19需求层次理论（1）自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社20需求层次理论（2）生理需求：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。安全需求：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。社会需求：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。自我实现的需求：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社21需求层次理论（3）人们的这五种需求是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此；在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势需求；只有那些未满足的需求才能成为激励因素；任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社22ERG理论（1）生存需求（existence）：人类最基本的需求，包括生理上和物质上的需求，相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。关系需求（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需求，相当于马斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。成长需求（growth）：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求，相当于马斯洛提出的自我实现需求及尊重需求中的自我尊重部分。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社23需求层次理论与ERG理论的比较ERG理论与需求层次理论的区别：ERG理论认为可以同时存在两种或两种以上需求占主导地位。ERG理论有“挫折—倒退”的机制。根据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须明确员工的哪些需求没有得到满足，员工最希望得到的是哪些需求，再有针对性地满足这些需求，才能最大限度地刺激员工的动机。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社24赫茨伯格的双因素理论（1）传统的观点不满意满意赫茨伯格的观点激励因素没有满意满意保健因素不满意没有不满意《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社25赫茨伯格的双因素理论（2）激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意；只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。保健因素和激励因素是彼此相对独立的。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社26保健因素激励因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长进步责任工作自身认可成就赫茨伯格的双因素理论（3）《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社27赫茨伯格的双因素理论（4）促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社28成就激励理论权利需求：对他人施加影响和控制他人的欲望。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社29麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社30归属需求：与别人建立良好的人际