第2章人力资源管理

Chapter21-1人力资源管理第2章人力资源管理Chapter21-2人力资源管理本章关键词：•人力资源humanresource•人力资源管理humanresourcemanagement•人力资源规划humanresourceplanning•人力资源战略humanresourcestrategy•培训training•招聘recruitment•甄选selection•绩效评估performanceappraisal•薪酬compensationChapter21-3人力资源管理•当今世界，人力资源是第一资源已成为共识。人力资源是指能够为社会创造物质文化财富，为社会提供劳务和服务的人，具体包括人的体质、智力和道德素养等内容。人是生产力要素中最基本、最活跃的因素，但在不同的管理方式下，人的因素发挥的作用是不同的。例如有些企业，在扩大职工队伍以后，劳动生产率不但没有上升，反而有所下降，这里就有一个人力资源管理的问题。•人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。换言之，人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动，即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质就是对人的管理。Chapter21-4人力资源管理2.1人力资源规划•2.1.1人力资源规划的分类•2.1.2人力资源规划的制定•2.1.3人力资源需求预测•2.1.4人力资源供给预测Chapter21-5人力资源管理2.1.1人力资源规划的分类•人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保达到组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益，并达成各自的目标。•人力资源规划主要可分为两大类：总体规划与业务规划。Chapter21-6人力资源管理总体规划–总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。业务规划–业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。Chapter21-7人力资源管理2.1.2人力资源规划的制定（1）分析预测–收集信息、分析资料、作出预测（2）确立目标–制定人力资源的目标和政策,取得高层认同和支持（3）实施规划–设计和实施各项规划（4）控制评价–对各项规划的实施情况进行控制和评价12341．人力资源规划的制定程序Chapter21-8人力资源管理•2．人力资源总体规划与业务性规划的制定•（1）人力资源总体规划的制定。•（2）人力资源业务性规划的制定。人力资源总体规划的制定人力资源业务性规划的制定–①与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明。–②有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。–③内外部人力资源需求与供给预测。–④在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施。Chapter21-9人力资源管理2.1.3人力资源需求预测•人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法。•1．德尔菲法•这种方法又称专家意见法，该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响。•德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰，另外，它不需要专家面对面地坐在一起，这样就可以使不同地方的专家参与到同一个决策项目中。这种技术广泛地运用于人力资源规划。Chapter21-10人力资源管理专家组预测组织预测结果第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果调查表1调查表2（反馈1）调查表3（反馈2）调查表4（反馈3）图2-1德尔菲法图示Chapter21-11人力资源管理•2．总体需求结构分析预测法•总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：•NHR=P+C-T•公式中的NHR是指在未来一段时间内所需要的人力资源数；P是指现有的人力资源数；C是指未来一段时间内需要增减的人力资源数。如果未来一段时间内业务有迅速发展，则C是正的；如果未来一段时间业务萎缩，C就可能是负的；T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数。Chapter21-12人力资源管理•3.人力资源成本分析预测法•这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法，其公式为：NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）NHR—未来一段时间内需要的人力资源数；TB—未来一段时间内人力资源预算总额；S—目前的人均工资；BN是指目前的人平均奖金；W—目前的人平均福利；O是指目前的人平均其它支出；α%—计划年人力资源成本增加的平均百分数；T—未来一段时间的年限。Chapter21-13人力资源管理•4.趋势方程分析法•趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来的人力资源需求。•趋势方程的系数由下式确定tbyat)(tnyttynb22Chapter21-14人力资源管理趋势方程法（一元直线趋势方程和最小平方法）•“趋势方程法”是应用数学方程式测定经济现象的长期趋势。时间序列的n个数对（ti,yi），可在二维坐标上得到一系列的散点。•观察这些散点的分布形态，可以确定其大致的函数类型，应用“最小平方法”原理，可拟合相应的反映时间序列变化规律的趋势方程，并以此进行预测。Chapter21-15人力资源管理确定拟合直线趋势方程bta＝y＝最小值）（2iyiyiibtay＝＝最小值－（2）yiibtatbyat)(tnyttynb22bta＝yChapter21-16人力资源管理2.1.4人力资源供给预测•供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。1．人力资源内部供给预测（1）管理人员接替图（2）内部员工流动可能性矩阵图（3）马尔可夫分析矩阵图2．人力资源外部供给预测Chapter21-17人力资源管理•（1）管理人员接替图。这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图2-2所示为一典型的管理人员接替图例。Chapter21-18人力资源管理职位总经理现任刘(46岁)A/2接替人王(40岁)B/2现职生产经理职位生产经理财务经理人事经理销售经理现任王(40岁)B/2高(42岁)B/3姚(45岁)C/2吴(35岁)C/1接替人张(41岁)A/2徐(32岁)B/2鲁(40岁)B/1现职生产副经理财务主管人事主任图2-2管理人员接替图Chapter21-19人力资源管理•（2）内部员工流动可能性矩阵图•企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量。工作级别（或岗位）从A到I降序排列，其中A最高，I最低。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比Chapter21-20人力资源管理工作级别终止时间流出总量ABCDEFGHI起始时间A1.00-1.00B0.150.200.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.250.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.021.00I0.200.500.301.00表2-2内部员工流动可能性矩阵图Chapter21-21人力资源管理（3）马尔可夫分析矩阵图马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。如表2-3所示：流动可能性矩阵终止时间ABCD流出起始时间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.200.050.15D000.050.250.10现任者应用矩阵原有员工数ABCD流出A62446309B751145427C50004022D45002325终止期员工数5551494229表2-3马尔可夫分析矩阵图Chapter21-22人力资源管理•2．人力资源外部供给预测•当内部供给不能满足需求时，就有必要寻找外部供给的资源，人力资源外部供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员以及其他组织在职人员。Chapter21-23人力资源管理•影响人力资源外部供给的因素劳动力市场或人才市场科学技术发展人力资源Chapter21-24人力资源管理2.2工作分析与工作设计•2.2.1工作分析的程序•2.2.2工作分析的方法•2.2.3工作说明书及其主要内容•2.2.4工作设计Chapter21-25人力资源管理2.2.1工作分析的程序准备阶段调查阶段–（1）编制各种调查问卷和提纲。–（2）综合运用各种调查方法进行实地调查。–（3）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数据。–（4）重点收集工作人员必须的特征信息。–（5）被调查员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性作出评定。分析阶段–（1）仔细审核已收集到信息。–（2）以创新精神分析现状，尽可能地发现工作人员在工作中存在的问题。–（3）归纳总结出工作分析的要点–（4）针对工作分析提出的问题，提出改进建议，确保所提出的问题都能得到解决。完成阶段–根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书（或工作说明书、工作标准），报高层领导批准作为正式文件下达。–（1）建立工作分析小组。（2）明确工作分析的目的。–（3）确定调查方法，设计调查方案。–（4）掌握分析工作的基本情况。–（5）向有关人员进行宣传和解释。–（6）确定调查和分析对象的样本。Chapter21-26人力资源管理2.2.2工作分析的方法•工作分析作为研究和描述工作的过程，主要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作描述等。常用的工作分析方法有以下几种：•1．访谈法•2．问卷法•3．实地观察法Chapter21-27人力资源管理1．访谈法工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得详细全面的工作分析资料。（1）访谈的形式：①个人访谈：对员工个人进行访谈。②群体访谈：对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。③管理人员访谈：对了解所分析对象的主管人员进行访谈。（2）访谈的内容：①工作内容：员工为了完成此项工作，必须从事哪些与工作有关的活动。②工作地位：该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。③绩效标准：以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况。④工作背景：包括工作的物理环境、社会环境等。⑤任职资格：工作本身对承担工作的人的知识、技能及个性特征方面的要求。Chapter21-28人力资源管理2．问卷法问卷法是依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要程度、难易性以及与整个工作的关系等打分，然后再经过整理归纳，从中提取所需的信息。使用问卷法获取工作信息有以下二种形式：（1）工作日志法工作日志法是