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第三章人力资源管理的基础性工作人力资源基础工作•组织设计•工作分析•岗位评价•工作设计第一节组织设计一、组织的含义（1）广义的组织组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。与系统是同等程度的概念，包含生物学中有机体的组织、人的组织等。（2）狭义的组织——专指人群，为本章所要研究的组织（正式组织）代表性的定义：“行为论”巴纳德：组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。（协作的意愿、共同的目标和信息联系）“系统论”卡斯特：组织是一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。“结构论”一般：组织即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。（目的、分工合作、权责）二、组织设计它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。三、组织设计的任务工作划分建立部门管理幅度职权关系完善组织四、常见的组织结构形式•直线制•职能制•直线——职能制•事业部制•模拟分权制•矩阵制1．直线制组织结构厂长班组长班组长班组长工人班组长工人工人班组长班组长工人车间主任车间主任车间主任优点：结构简单、权责明确、命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织的事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2．职能制（多线制）厂长（经理）班组长班组长班组长职能科室车间主任职能科室车间主任职能科室车间主任职能班组职能班组优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，继承了职能部门化的长处，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则、不利于建立与健全责任制。适应对象：现代组织一般不采用。3．直线职能制（U型组织结构、生产区域制、直线参谋制）厂长（经理）职能科室车间主任车间主任职能科室车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长优点：综合了直线制和职能制的优点，即既保证了管理体系的集中统一，又发挥专业管理机构的作用。缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业4．事业部制（M型组织结构、部门化组织结构）——斯隆模型事业部具备3个要素：独立的产品和市场；独立的利益，实行独立核算；分权，能自主经营。公司政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化，是高度集权下的分权管理体制。总经理职能部门职能部门事业部经理事业部经理职能部门职能部门职能科室职能科室车间车间工厂职能科室职能科室车间工厂车间职能部门职能部门职能科室职能科室车间车间工厂职能科室职能科室车间工厂车间优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。（市场利益自主权）缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业linjar5．模拟分权结构一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构。模拟是指模拟事业部的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，仅为生产阶段或单位。总经理职能部门职能部门第一生产阶段第二生产阶段职能部门职能部门职能科室职能科室工厂职能科室职能科室工厂车间车间车间车间优点：解决了规模过大不易管理问题、调动了生产积极性。缺点：生产阶段的任务不易明确、考核困难；部门领导人不易了解组织全貌、沟通效率低、决策权存在较大的缺陷。适应对象：大型材料工业企业。6．矩阵制（目标——规划结构）总经理职能部门职能部门职能部门职能部门产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组优点：集中优势解决问题；机动、灵活；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂、双向领导、临时观念；项目负责人责任大于权力。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织五、组织变革与发展•组织变革•组织发展•趋势——学习型组织——多元化、虚拟化第二节、工作分析工作分析涉及五个基本问题第一个问题:工作是什么？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置•第二个问题:谁适合这份工作？•基本学历和专业要求•在某一领域的工作经验•必须具备的基本能力•必须接受的培训项目培训时间•年龄和性别要求•性格要求•基本学历和专业要求•在某一领域的工作经验•必须具备的基本能力•必须接受的培训项目培训时间•年龄和性别要求•性格要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求•第三个问题•谁最适合这个工作？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；•第四个问题•谁来做岗位分析？人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；第五个问题何时做岗位分析？•新组织投入运行时；•战略调整、业务发展时；•工作内容与性质发生变化时；•兼并、扩充、增加生产线时；•改变编制，重新定岗定员时；•引进新设备、工艺、技术时；•建立相关制度时；一、什么是工作分析（jobanalysis）•又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。•工作分析包括两个方面的内容：关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。咨询专家HR部门直接上级在岗者一、什么是工作分析——谁承担工作分析任务HR部门牵头和组织咨询专家培训和指导部门领导审核、把关、修订在岗人员提供信息、编制初稿二、目的及作用第二节、工作分析二、工作分析的目的•帮助组织察觉正在发生的变化•诊断组织潜在的弊端•为各项人力资源管理工作打基础二、工作分析的作用•是人力资源规划的基础•是员工招聘的基础•是员工培训与开发的基础•是员工职业生涯规划与管理的基础•是员工绩效考评的基础•是员工报酬制度构建的基础二、工作分析的作用工作分析工作设计人力资源规划甄选录用培训开发绩效评价报酬管理职业生涯管理三、过程第二节、工作分析三、职位分析的过程明确职务分析的目的。对企业的相关资料进行收集。选择将要被分析的职位中有代表性的职位。对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。对职务分析资料进行修正。编写工作说明书。工作分析结果的应用与更新。工作分析的准备工作分析的实施工作分析的结果与应用（一）工作分析的准备1、明确调查目的：是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？2、收集组织相关信息：组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等。4、调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5、组织学习：组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。确定工作分析的目标和侧重点•工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。工作分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值确定工作分析的目标和侧重点以组织优化为导向的工作分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以甑选为导向的工作分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以培训开发为导向的工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析;强调任职资格中可培训部分的界定以考核为导向的工作分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以薪酬为导向的工作分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等（二）工作分析实施工作分析信息工作内容和职责工作联系工作条件任职者要求绩效标准工作信息来源工作执行者——从事该职务工作的人管理监督者——上司职务分析人员——专业人士选择收集信息的方法访谈法问卷法观察法关键事件法1、工作分析信息的内容原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人完成这些任务的人需要具备那些知识、技能和能力？活动在生产过程中需要完成哪些任务？产出提供什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？职务分析应该收集的典型资料职务内容——活动责任任务功能活动完成任务的标准交流网络报告关系具有危险性的事故时间分配雇员特点——人专业/技术/知识手工技巧前期经历语言技巧写作技巧管理技巧态度谈判技巧领导技巧咨询技巧人际关系技巧价值观工作条件——设备危险性压力依赖/独立时间压力冲突工作条件绩效标准——产出工作联系——原始投入内部关系老板其他上司外部关系其他下属同等级者供应商下属咨询者社区工会/雇主群体财务绩效人力资源绩效产品绩效顾客绩效内部管理绩效2、收集工作分析信息的人员选择选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。•工作分析专家•主管•任职者工作分析专家•最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式•价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面主管•对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快•首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。任职者•对工作最熟悉，信息收集速度快•主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。3、工作分析的方法（1）定性方法•问卷调查法•观察法•工作日志法•面谈法•资料分析法•关键事件分析法（2）定量方法•功能工作分析(FJA•职位分析问卷(PAQ)•管理职位描述问卷(MPDQ)（1）定性方法•问卷调查法•观察法•工作日志法•面谈法•资料分析法•关键事件分析法工作分析的方法——问卷法•通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察。•广泛用职务调查表•职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。工作分析的方法——问卷法•结构化问卷（StructuralQuestionnaire）•半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）•开放式问卷工作分析的方法——问卷法•优点：•费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。•调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析•调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。•调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。•缺点：•设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。•再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率•填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。逐步核对，在符合