第3章人力资源管理的组织基础

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论·第三章人力资源管理的组织基础《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社2第一节组织文化纲要第二节组织结构第三节人力资源管理者和人力资源管理部门《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社3组织文化的概念组织文化是一套基本的假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。（1）组织文化为组织成员共同拥有的深层次的基本假设和信念，它们更多以无意识地产生作用，并且用一种“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。（2）这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展。（3）这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，前者只是文化的表现形式或表面层次，后者才是文化的本质。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社4组织文化的结构：冰山模型《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社5组织文化的结构：睡莲模型组织文化的外在表露形式深层次基本假设组织公开倡导的价值观《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社6组织文化的类型按照不同的分类标准，可以将组织文化划分为不同的类型，其中最基本的是将组织文化划分为主文化和亚文化，强文化和弱文化。（1）主文化和亚文化：组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，得到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。（2）强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社7组织文化的功能组织文化的功能是指组织文化发挥的作用，对组织的生产、经营、管理等活动产生的影响。组织文化的功能具有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能是指能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织效能的功能。但同时也不能忽视在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面的功能。（1）正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组织形象。（2）负功能：变革创新的障碍、多元化的障碍、兼并和收购的障碍。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社8组织文化的形成《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社9组织文化的传承1、组织对文化的灌输和强化（1）树立模仿和英雄人物（2）对组织文化进行反复宣传活动强化（3）通过组织领导者的示范进行强化（4）健全规章制度（5）对组织成员进行教育和培训（6）设计仪式，组织群体活动2、成员对组织文化的学习（1）故事（2）仪式（3）物质象征（4）语言《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社10第二节组织结构纲要第三节人力资源管理者和人力资源管理部门第一节组织文化《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社11组织结构的概念组织结构（OrganizationalStructure），就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。从组织结构的这一定义，我们可以发现，组织结构需要去解决三个重要问题：（1）组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的控制跨度；（2）将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式；（3）部门沟通、协作与力量整合的制度设计。组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社12组织结构的设计原则（1）任务目标原则。（2）精干高效原则。（3）统一指挥原则。（4）分工协作原则。（5）跨度适中原则。（6）责权对等原则。（7）集权和分权原则。（8）执行机构和监督机构分设原则。（9）稳定性与适应性相结合原则。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社13组织结构的关键要素在组织结构设计是，必须考虑六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。关键问题由谁回答1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4.一名管理者可以有效管理多少员工？控制跨度5.决策权应放在哪一级？集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。正规化《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社14组织结构的关键要素：工作专门化工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤，并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以提高工作效率。工作专门化有明显的优点：专业的人做专门的事，可以节省在不同工作之间转换浪费的时间，且随着熟练程度的提高，生产效率可以逐步提高；员工长期从事某一领域的工作，有利于员工专业技能的提升，并更有可能在技术方面有所突破；给管理带来便利，比如，选拔、培训、薪酬管理等。工作专门化也有可能带来问题，突出地表现：工作专门化程度越来越高之后，也有可能导致员工出现厌烦情绪、身体疲劳等，由此导致缺勤率、离职率上升，不合格产品增多等。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社15组织结构的关键要素：部门化部门化（Departmentalization）指的是将组织中的职位、活动或工作组合在一起的方式与依据。不同的组织，有不同的部门化方式，常见的部门化方式有：职能部门化、流程部门化、产品部门化、地区部门化、客户部门化，以及将几种方式混合在一起使用的混合部门化。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社16组织结构的关键要素：命令链命令链(chainofcommand)是从组织最高层延续到最基层的一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责。命令链这一概念包括三个核心概念：职权、职责和统一指挥。职权(authority)是指某个管理职位所固有的发布命令，并期望该命令得以执行的一种权力。职责指的是处在组织中特定职位上的员工，在上级的部署和协调下完成组织规定任务的责任和义务。统一指挥(unityofcommand)，它指的是每一位员工应当只接受来自一位上司的命令，而且只对这位上司负直接责任。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社17组织结构的关键要素：控制跨度控制跨度，又叫管理跨度或者管理幅度，指的是一个管理者能有效地管理的直接下属的数目。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社18组织结构的关键要素：集权与分权集权与分权指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程度。集权化(centralization)是指组织中的决策权集中在某一层级（通常指的是较高层级）的程度。如果一个组织中的基层管理人员和中层管理人员参与程度较高，甚至他们能在某种程度上做出决策，那么这个组织的分权化(decentralization)程度就越高。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社19组织结构的关键要素：正规化正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。企业希望所有承担该工作的人都以同样的方式开展工作，以获得稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，一般都有明确的职位说明书，有严格的组织规章制度，对于工作过程有详尽的要求。而正规化程度较低的工作，相对来说，员工的自主权就比较大。不同组织的正规化程度可能会千差万别；有时即使在同一组织，不同职位的正规化程度也有可能会有所不同。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社20组织结构的基本类型：直线职能制结构（1）直线职能制结构（Line-functionalStructure）是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社21组织结构的基本类型：直线职能制结构（2）总经理销售采购人力资源研发三车间主任一车间主任四车间主任二车间主任《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社22组织结构的基本类型：直线职能制结构（3）直线职能制的优点在于，既保持了直线制的集中统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。它的缺点在于：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权”管理的组织结构。这种结构适用于规模不大，经营单一，外部环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都采用这种组织结构形式。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社23组织结构的基本类型：事业部结构（1）事业部制组织结构（DivisionalStructure）是一种集中指导下的分权管理体制，也叫“分部式形态”、“产品部结构”等，各事业部也被称为“战略运营单位（strategicbusinessunit,SBU）”。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品或服务类别等分成若干个事业部，总部只保留人事、预算、监督与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必要的控制，各事业部全权负责自己本经营单位的活动。从市场调查，产品设计、原料采购，产品生产，一直到产品销售和售后服务，各事业部都享有比较充分的自主权，能够根据本地区或某时期的特定情况制定决策。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社24组织结构的基本类型：事业部结构（2）总裁电子出版事业部办公自动化事业部虚拟现实事业部研发部制造部财务部营销部研发部制造部财务部营销部研发部制造部财务部营销部《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社25组织结构的基本类型：事业部结构（3）事业部制的优点在于：能够根据不同地区、不同环境的特点制定灵活的经营方略，从而使组织能够满足不同的顾客群；分权化的管理方式有利于各事业部提高效率，快速应对环的变化；在事业部内部有利于实现了不同职能之间的高度协调。它的缺点在于：失去了职能制下的专业化和纵深化发展的机会和职能内部的规模经济；由于不同的事业部之间情况不同，在生产和管理上都难以推行统一的标准；各事业部有高度的自主权，在组织活动地域较大的情况下，很容易削弱总部的控制，出现本位主义与分散主义，就不利于统一指挥。《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社26组织结构的基本类型：矩阵式结构（1）矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经理报告工作。总经理产品副总市场部经理质检部经理生产部经理设计部经理客服部经理项目经理A项目经理C项目经理B《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社27组织结构的基本类型：矩阵式结构（2）矩阵结构的优点是：有利于各种复杂活动之间的协调，加强了不同职能部门之