搜索
第八章国际人力资源管理知识点跨国公司人力资源管理模式跨国公司人员的招聘和选拔跨国公司人员的培训跨国公司人员的业绩考核跨国公司人员的薪酬体系第一节跨国公司人力资源管理模式一、跨国公司在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源，以实现企业整体目标的公司。国际人力资源管理：跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源的过程二、跨国公司人力资源管理复杂化的因素不同国度文化上、制度上的差异不同国度经济和科技发展程度上的差异不同国度信息传递上的障碍东道国关于劳工、就业等立法的限制实行统一的人事制度及考核、报酬标准的困难三、跨国公司人力资源管理模式民族中心原则跨国公司将在本国母公司的政策与操作方法直接移植到海外的子公司；这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的监控。子公司人力资源经理做什么？？？多中心原则母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。子公司人力资源经理做什么？？？地区中心原则子公司按照地区分类，各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由由本地区任何国家的员工担任。全球中心原则公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，人力资源管理政策服务于整体最优化的目标。四、人力资源管理模式的比较A、民族中心组织的复杂程度——母国复杂、国外子公司简单决策权的分配——集中在总部文化特征——母国文化人员——本国员工担任管理人员评价标准——母国标准B、多中心组织的复杂程度——各地子公司情况不同，具有较大的独立性决策权的分配——交给各地子公司文化特征——东道国文化人员——东道国员工担任管理人员评价标准——各国当地标准C、地区中心组织的复杂程度——在地区层次上有较大独立性决策权的分配——地区分部与子公司共同决策文化特征——地区文化人员——本地区各国员工担任管理人员评价标准——在区域层次上决定D、全球中心组织的复杂程度——复杂决策权的分配——全球范围内总部与子公司相互配合，共同决策文化特征——全球文化人员——最好的员工被安排到最合适的地方评价标准——通用标准并使之适合各地具体情况五、模式的选择因素东道国政策的影响东道国的管理、教育和技术发展水平产品的性质和生产技术特征组织与产品的生命周期文化差异劳动力成本的差异员工态度的差异文化休克指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家KalveroOberg于1960年提出这一概念跨国文化专题文化休克的原因1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定；2.价值观的矛盾和冲突；3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。文化休克的过程蜜月阶段：沮丧阶段：恢复调整阶段：适应阶段：教材P273重返本文化休克外派人员经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状。重返文化休克产生的原因1、在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。2、价值观的矛盾和冲突。3、生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同。文化冲突种族优越感不适当的运用管理习惯极度保守不同的感性认识文化冲突沟通中断沟通误会非理性反应文化态度第二节跨国公司人力资源管理的运作一、跨国公司的员工招聘和选拔A、跨国公司人员的来源三个途径：a.母公司员工b.东道国员工c.第三国员工B、说明在跨国公司发展的初期，安排母公司的员工到海外分公司工作是非常重要的。三类员工的任用成本：母公司员工最高、第三国员工次之、东道国员工最低C、三类人员任用的优缺点母公司员工良好的沟通、与母公司保持一致成本高、文化不适应东道国员工节约成本、较好管理本地员工与总部缺乏沟通第三国员工职业的跨国经营者D、三类人员的配备情况一般配备情况高层管理人员中、低层管理人员普通员工母公司员工东道国、第三国员工东道国员工配备的策略在跨国公司发展的初期，安排母公司的员工到海外分公司工作；在欠发达国家使用母国人，在发达国家使用东道国人；母公司派人创业，运作正常后移交当地。E、外派人员选拔标准适应能力跨文化适应、外语能力、独立工作能力动机和领导能力其他健康及家庭状况年龄、经验和教育二、跨国公司的员工培训A、外派人员的培训启程前培训方案（预备教育）1、文化意识培训培训内容的决定因素与东道国文化的接触程度两国文化的差异程度2、预备访问3、语言培训英语培训东道国语言培训抵达后培训1、周围环境介绍2、工作单位和东道国同事介绍3、实际工作情况介绍回国后的培训B、东道国员工培训当地使用东道国员工的培训调往总公司的东道国员工的培训三、跨国公司人力资源业绩评估A、外派人员考核选择考核标准和考核者硬性指标软性指标情景指标东道国当地管理者母公司管理者指标考核者注意事项客观估计工作环境的困难程度以当地评价为主、总部意见为辅考虑文化因素的权重B、影响外派人员工作绩效的因素工作任务总部的支持东道国环境文化调整四、跨国公司薪酬体系A、薪酬结构基本工资驻外补贴（5%~40%）津贴（住房、探亲、教育、安家）福利间接收入B、制定薪酬的方法1、入乡随俗法薪酬参照对象：东道国员工、来自同一国家竞争对手的外派人员、来自其他国家的外派人员优点体现了与东道国国民薪资的平等性；有助于外派人员为当地员工认可缺点东道国的经济发展情况将直接影响到外派人员的工作积极性2、采用本国标准法优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感缺点：容易使东道国员工产生不公平感，具体的管理非常困难38本章要点及思考题：重点及思考题：1、跨国企业的员工及其特点。2、影响外派人员绩效高低的因素有哪些？3、外派人员的培训开发如何开展？4、制定外派员工的薪酬制度应该注意什么？