我这样做HR经理读后感

HR问题概念/所处环境书中解决方法做人力资源规划人力资源规划包括：人力资源总体计划和职能计划。人力资源整体规划指计划期内人力资源管理的总目标、实施步骤和总预算安排。人力资源职能规划包括人员补充计划、薪酬激励计划、员工关系计划、人员分配计划、人员晋升计划、培训开发计划、退休解聘计划等，并且这些只能计划应能保证人力资源总计划目标的实现。P13人力资源规划模式与人力资源职能计划淡旺季用工之道1.订单型企业。2.淡旺季生产明显3.出口型企业，受外部环境影响严重4.受《劳动法》影响，不能随意延长用工时间，用工受约束。1.旺季时候，适当增加工人工作时长2.公司将非核心的生产外包给协作厂3.建立虚拟人才库，用工外包给人才市场，以备不时只需4.在工厂非关键部门，培养一专多能的生产人才储备，急需时充实到一线。5.最理想的办法是在旺季的时候寻找替代品。拟定招聘面试题1.面试分为关系建立阶段，导入阶段，核心阶段，确认阶段，结束阶段1.关系建立阶段采用封闭式问题2.通过开放式问题的设计与探索，考察求职者多方位的能力。3.成功的面对不单是对求职者的考察，也是对面试官的考验面试中的创意怪招通过细节的考察，设计除面试题之外的形式来考察求职者设计相应环节，来考核求职者内部招聘1.公司的成本不多2.企业发展需要成立新的部门或者某个部门需要增加人数。3.节约相应外部招聘新岗位与编制的成本。内部招聘需要注意的六个问题：1.减少主管的影响。2.不要求全责备3.不要将人才固定化4.全方位的发现人才5.要使工作合理化、上轨道6.人员录用是招聘的环节。选人我这样做HR经理读后感招聘失败的教训面向社会公开招聘公关经理，但是因为总经理出差，拖延了二面时间，最终候选人去其他公司了。通过猎头公司做了一定得弥补简历作假及背景调查招聘网络人员，笔试面试都很优秀，但是学历作假1.涉及重要岗位，不予录用。2.对求职者进行了背景调查。所谓背景调查：一是通用项目如毕业证等进行调查，二是职位说明书要有相应的工作经验，技能和业绩的要求。3.需要遵循的原则：简明，实用，降低成本，缩短调查时间。骨干跳槽及挽留人才反建议法1.企业骨干因为没有更好的空间而跳槽。2.专业人才流动比较大。1.寻找员工离职的主要原因2.采用反建议方法，找出人才流动的主要原因，从而达到挽留的目的。3.所以反建议法：了解员工离职的原因之后，就这些原因提出一些建议。4.反建议法需要遵循的一些原则：一、考虑正确的时机。二、表现出足够的信任。三、综合考虑的基础之上，及时为他们考虑事业发展与提升机会。民企人资管理之道1.民企老板不重视企业人力资源，认为形势不好，人很多，而且试用期成本还低2.在员工福利方面不愿意做大的改善。人员流动大。3.企业HR无法进入企业的决策层。1.企业发展到一定阶段，老板会认识到这样问题的严重性。2.HR要从专业的角度进行建议。包括如下几个方面：一、加强企业内部沟通机制。二、改善激励机制。三、注重员工职业生涯规划。三、加强员工的培训。培训风险的防范1.公司选派员工去国外培训，签订了相关协议。2.员工回来以后不辞而别。3.按照法律虽然赢了，但是人找不到，而且赔偿得不到落实。1.明确培训内容。2.明确培训对象的的选择标准3.公司和员工分别承担培训费用4.培训中做到全程监控5.及时对员工培训结果给予肯定与奖励6.把合同管理纳入培训管理。选人育人培训提升中层员工技能1.企业处于高速发展期，知识更新快2.公司资金充裕，有培训资金。3.需要形成梯队管理。1.根据公司大的目标制定平培训策略2.进行公司相应人员的全方位能力摸底3.采用外包的形式交给专业的公司去做。具体的形式：1.必须课程2.管理技能培训课程3.提升和选拔培训。其中管理技能培训主要包括人力资源培训，时间管理，沟通管理，目标管理，团队建设等。提升和选拔对有潜力的管理人员，送到高校学习等形式。培训制度的制定1.没有详细的培训需求调查2.培训理念跟不上公司的发展3.用人部门没有意识到培训是自己的部门的事情4.培训资料管理混乱5.培训效果也没有评估。1.完善公司的培训制度2.扭转用人部门对培训的观念。首先将培训的意义灌输给他们3.培训资料科学管理4.培训效果由员工自我评定，主管评定，增加到与绩效结合起来，从而巩固培训效果。培训计划的制定1.各部门对培训的看法是不一样的2.各部门培训的需求是不一样的。3.体系的动态性很大4.企业要解决培训问题必须包括管理方面的问题，需要建立培训数据库5.评估中，与绩效结合5.学习方面，要克服人的惰性。1.建立培训要素体系2.设计培训需求分析体系3.培训需求分析4.设计培训体系结构5.对相关人员培训体系的培训6.培训实施7.培训体系辅导培训需求分析1.以前的培训做的不好1.查找绩效差距2.寻找差距原因3.确定解决方案。经过精心设计《需求调查表》来了解公司真实的培训需求，同时明确培训的目标与达成的相应手段职位说明书1.职位说明过于简单2.内容部完整3.内容描述不准确《工作说明书》应该包括的内容：基本资料-岗位名称，直接上级，所属部门。工作描述：工作概要，逐项列出岗位职责；职位关系：受谁监督，监督谁，可晋升，转换和晋升至此的职位，工作中可能与哪些职位发生关系；任职资格：学历，工作经验，性别，年龄，体能要求等；工作环境：工作环境的危险性，工作时间特征，均衡性，舒适性。代表性职位分析1.代表性职位是指当出现同一职位人员众多的时候，采用的代表性方法。工作分析包括：准备阶段，工作定向阶段，人员定向阶段，分析汇总阶段。育人用人岗位评价的标准化同工不同酬的现象出现。第一、岗位的重要程度和员工的表现没有区分开。第二。对岗位的评价是零散的。造成岗位互比性差。进行岗位评价：根据岗位分析的结果，设计一定的评价程序和评价标准。岗位评价的评价人，评价标准和评价程度是岗位评价的三要素。岗位评价的影响因素：1.岗位的不确定性。2.工作分析的有效性3.岗位评价因素的科学性4.评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度。5.评价人的公正性。岗位评价的最根本目的按岗定薪。让员工感受到薪酬制定的科学性。360度考核1.全员都做考核2.夸大了考核的效果及裁员的后果。1.360度考核变更。根据不同的岗位做尝试，有的岗位做90度或者180度的考核。部门经理在绩效考核中的作用绩效考核不理想的根源往往在于部门经理对其不重视。对部门经理进行理念转变上的培训强制分布当出现绩效考核结果趋同的时候，采用强制分布的形式，出现结果强制分布的优点：不会产生大锅饭。弊端：挫伤员工的积极性。末位淘汰满足企业市场竞争，对于处于考核业绩靠后的员工予以淘汰1.招聘时尽量做到量才而用2.签订合同时，本着双方平等自愿的原则，在合同内写明末位淘汰。3.应用末位淘汰的前期是有客观公正，公开透明的绩效评价体系。4.末位淘汰不能太激进，应该本着治病救人的原来来处理。绩效面谈员工离职，需要做的：一是了解员工离职的真正原因。二是要尽可能的挽留员工，希望员工可以为公司提供一些建议。三。告诉对方公司的大门永远为其敞开。1.直接主管对面谈不重视，流于形式2.缺乏面谈的准备公司，面谈目标不明确。3.考核主观随意性大4.绩效反馈技巧不足。忽视优点，忽视倾听，不给下属说话的机会。1.公司股份事宜对于员工的股份做了赎回与相关规定2.提成制度的建立老板的承诺，需兑现，同时建立完善的薪酬考核体系用人绩效管理的关键在于中层干部的理解和全员的沟通、培训。同时，绩效管理不能例行工程，而且要是动态的，根据企业不同时期的不同目标，做动态的绩效管理。薪酬3.薪酬保密不能让工资完全透明技术骨干是否该走上管理岗彼得原理：在企业和其他各种组织中普遍存在这样的现象，即有将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上的总体倾向。容易造成的后果：员工在原部门是优秀的，但是到其他不能可能却不胜任高管离职事件与挽留计划女工怀孕所在部门对女员工极其不满，但是一月后员工到期，此时女员工怀孕根据劳动法相关规定：女员工怀孕期间，不能解除劳动合同。工伤事故新条例规定：员工在上班时出的事故，过去分员工是否有过错或过失，但是新法规定：只要员工不是故意的，就认定员工是工伤。二。单位不能认为员工交通事故赔了，工伤就可以不赔偿了。工伤和其他事故赔偿同时进行，不具有排他性。无固定期限合同从长远看，无固定期限合同能帮助企业培养人才。对人力资源工作提出了更高的要求。劳务派遣劳务派遣可以降低人工成本，规避劳动风险。使HR从日常事务转变出来。为什么核心员工不能采用劳务派遣的方式：用人对待企业高管的离职，有时候是非常突然的，首先一定要明确离职的原因到底是什么，再就是通过真诚，与具有创造性思维的挽留行动，来达到挽留人才的目的。劳动关系薪酬思考销售结合做人力资源整体规划，除了上面的两个方面，需要对企业nebulizer和外部环境做了解个分析。实际上在公司大的战略目标放下，人力资源管理需要一同达成的目标。不论是短视的还是只顾部门的，都是错误的。同时，作为具体操作的人，需要对公司业务相当熟悉，而且要有全局观。1.根据企业制定的人力资源规划，判断一个企业属于什么样的规模还有未来发展的方向。2.根据人力资源职能规划，确定相应产品的对应销售。3。也可以通过这样的规划了解HR相应水平式什么样的。1.外包的人，可能只适合基础的岗位，专业性岗位的需求可能还是满足不了。2.如果企业同人才中介联合，是不是对企业形象及HR造成负面影响。3.在企业用人需求长期同岗的时候，也可以考虑和职高技校联系，作为实习岗位提供，也可以有效降低用人成本。1.针对工人的招聘，可以根据企业的情况推荐这些建议。2.增加自己的话术。3.企业如果多角度招聘的话，工人的形式可以同中介联合，完成最终招聘。1.封闭式问题，主要了解求职者最基本的信息2.开放式问题可以考察求职者对角度的能力。3.好的问题的设计首先要对招聘职位考察维度有准确全面的把握，有针对性的设计问题。1.客户面对招聘问题设计时，给出一定专业性的建议。2.对常用的岗位考察点要有相应的了解。3.能设计简单的开放式问题。4.平时搜集整理相关企业的招聘面试题，加以借鉴运用。环节设计也好，问题设计也好，都是为了多角度考察求职者最真实的表现与潜力。通过不同环节的设计，考察求职者不同方面的细节，实际上可能成为未来个性化面试的方向。1.有的时候，一个好的面试创意可能让客户的依赖程度更加增强。这需要我们去多方面了解与学习这样的资料。同时对不同岗位的考察点还是要了解。1.内部招聘需要避免的一个问题就是裙带关系，安插内线与心腹2.用人的理念一定要是唯才是用3.不能简单的理解为岗位轮换，要同正规招聘一样。1、针对目前还不具备购买力的客户，可以为其分析内部招聘的优势与方法，增加专业性体现。2.内部招聘通内部竞聘是不一样的，要注意区分。我这样做HR经理读后感1.目前人员的流动很大，而且就业选择是双向的。尤其是针对高端职位。2.招聘的流程设计要简洁有效，避免求职者得不到信息而失去人才。3.做面试选拔，也要完善面试后的跟踪过程。1.针对客户招聘效果不好分析的一个方面，讲明及时沟通的重要性。2.同客户沟通好招聘相关环节的沟通。包括及时组织面试，招聘后及时沟通的重要性。3.分析招聘效果不好的时候，要将企业的招聘流程是否简化，是否高效加以考虑。1.作为企业，一些岗位不能将学历作为唯一考核标准，从而将那些具有特殊潜能的人拒之门外。2.针对公司设定的招聘岗位，背景调查时必须地。1.针对通用项目，如毕业证等相关国家权威认证的网站收集与整理。2.学会基本的背景调查方法。员工离职的原因主要包括：薪酬，发展空间，团队建设，内部沟通，完善的人力资源制度等。员工的发展部单单是因为薪酬而决定的，获得其离开的内在原因更为重要。1.针对企业出现这样情况，可以做以分析与建议2.薪酬，培训等产品可以向企业推荐。1.目前很多客户都属于民营企业，基本都存在这样的问题。2.企业HR比较关注这些方面的信息与实际操作1.逐步渗透这样的观念给HR2.可以找这方面做的好的HR为其他HR传授一定的方法和技巧。3.让HR明白工作是一方面，同时还要管理自己的老板。1.