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第六章跨国公司的人力资源管理HUMANRESOURCEMANAGEMENTOFMULTINATIONALCORPORATION一、跨国人力资源管理的涵义1.跨国人力资源管理定义跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配和有效使用人力资源的过程。2.国际人力资源管理职能培训与开发劳动关系薪酬管理招聘与筛选绩效管理外派管理IHRM职能目公司所在国公民（Parent-CountryNational第三国公民（Third-CountryNational）–其他国外籍员工–“不同国籍的海归派东道国公民（Host-CountryNational）3.跨国公司人力资源类型高层中层底层（1）母国员工优点：A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利；缺点：A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。D.东道国人员的升迁机会有限。不同类型员工的优缺点：（2）东道国员工优点：A、免除了语言和文化上的障碍；B.东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产生归属感；C.东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展；D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。缺点：A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限C.限制了母国人员获得海外经历的机会；D.招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展（3）第三国员工优点：A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；B、成本低于母公司的外派人员。缺点：A、调任必须考虑可能的民族仇恨；B.第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。跨国管理人员应具备的素质和能力基本能力要求必要的国际商务知识l语言沟通技能l有关国际市场知识l国际业务、惯例、法律常识制定和实施跨国战略的能力l信息收集、分析和预测能力跨文化管理能力l理解东道国的文化和本国文化l具有较强的适应能力组织设计与组织协调能力l创新能力和学习能力l有效的组织协调能力l发现问题和解决问题的能力公司内相互学习和转移知识的能力l培训开发员工的能力不同国家管理人员配合工作的能力l团队协作能力外派人员选拔标准领导能力和沟通能力文化环境变化适应能力教育、经验和语言能力工作特点标准自信、独立和成就感年龄、性别、健康国际任命动机配偶的支持外派人员选拔标准二、跨国人力资源管理的特点–汇率（薪酬管理）•以总部为基础•在不同国家以不同货币转换成相应价值–当地法律•平等就业机会•劳资关系（工会）–政治风险–其他汇率风险–美圆对日圆•1985年1：248•1994年1：80•1998年1：1361.高风险2.跨文化管理困难–不同的文化背景–不同的价值取向、思维方式、行为表现–文化摩擦与冲突三、跨国公司人力资源管理的基本模式民族中心模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，公司高级经理人员从母国的管理人员中选派。关键岗位由PCNs担任人力资源政策的转移严格控制（一）民族中心模式案例：在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。2.缺点：（1）PCNs难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律，不容易适应当地社会文化环境。（2）PCNs的维持费用高–PCNs的工资一般为东道国员工工资的3-4倍；–其国外补贴费为收入的5%——40%。–另外：福利、社会保险、海外生活费等。（3）双重薪酬容易引起HCNs不满。1.优点：(1)PCNs对公司整体目标和政策的理解。(2)具备所要求的能力和素质(3)与总部保持良好沟通、协调、控制。在华美资企业聘用美籍首席财务官费用一览–基本工资130000–轿车和司机12000–医疗3000–养老金13000–住房97000–回国旅费10000–休假10000–子女教育费25000–总计300000日本在华工厂工人罢工2010年5月以来，本田(Honda)在华独资的一家零部件工厂近2000名工人罢工，导致本田所有4家在华整车厂停产。有人要问，起因是什么？那就是这里在中国本土雇佣的普通工人月薪1000元左右，但是日本“支援者”的月工资却高达5万元。内部人士透露“日本那边经常会派支援者过来，支援者吃住行全包，每天还有300多美元的补助，仅补贴就当于普通工人两个月工资。（二）本土中心模式–子公司基本独立于母公司–适合本土情况的HR政策–母公司要职由PCNs担任–子公司要职由HCNs担任跨国企业出于文化、成本等因素考虑，采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的管理人员本土化程度比较高。（1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支（2）避免政治风险（3）保持子公司管理的连续性1.优点：2.缺点：（1）母公司与子公司之间的沟通、控制困难（2）HCNs和PCNs的职业生涯不同。案例：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。–按地理因素在全球范围划分区域–区域内各国子公司HR政策协调一致–区域间及各区同总部间联系有限（三）地区中心模式案例：2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。优点：（1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。（2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。缺点：形成“地区联邦”，不是以国家为基础。–在组织中选择最佳人员来担任关键职位–不考虑国别–建立国际高层管理人员队伍（四）全球中心模式全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。案例:出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。这种模式是一种比较理想模式：优点：（1）培养有很强潜在能力和晋升愿望的国际化人才（2）开放思维和强适应能力（流动性）（3）对人事配备的集中控制（国际基本薪酬标准）（4）减少子公司的独立性和自主权缺点：人才的培训和管理成本较高。（五）影响跨国公司HRM模式选择的因素1.东道国的政府政策和法规–要求提供就业机会–鼓励雇佣管理、技术型员工2.东道国的管理、教育和技术发展3.技术及产品的自然属性–技术性要求高（统一的质量标准）–获得当地市场4.组织的生命周期–初始阶段–功能性成长阶段–战略性成长阶段5.母国与东道国的文化差异日本HRM制度的特点在于组织、协调、群体性。日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。案例：日、美各项具体HRM制度的比较美国HRM制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。日、美人力资源管理模式的比较表日本美国招聘只招应届毕业生，不按职务内容（有限入口），双方有长期安定雇用意向。按职务内容招聘，不一定是应届毕业生（开放性入口）。教育培训1、以企业内教育计划为主，培训形式多种多样，也注重用工作轮换的方式培养多能工、综合管理者。2、培训时不但注重技能，也注重价值观、“忠孝意识”、企业文化的形成。1、以前是员工的自我成才式，自己利用业余时间通过外界学校、机构等学习提高，有新技能后觅高枝，现在也开始重视企业内的培训计划。2、注重专业技能方面的培训。人事考核1、考核制度复杂、全方面。2、考核结果不直接与工资挂钩，长期综合考核后才决定是否晋升，考核周期长。3、考核后由人事部经过各种调整而定，人事部权力大。4、对蓝领、白领一样进行考核。1.一般只按目标达成度而定，客观性强。2.考核周期短，直接与工资、晋升挂钩。3.上司具有人事决定权，可直接决定部下的报酬，人事部门只有一点调整权而已。4.一般只针对白领进行考核。cc日本美国报酬1.结构工资制，考虑年龄、工龄、能力、家庭情况等。2.奖金只与部门集体业绩挂钩，对蓝领、白领一视同仁。1.职务工资制，同工同酬。2.个人业绩决定奖金高低，而蓝领一般只有计时工资，没有奖金。晋升3.非专业生涯途径，通才式职业发展，重视培养有较强协调能力的管理人员。4.既有直线职位上的晋升，又有技能资格上的升级。5.重视内部晋升，但晋升速度慢。1.专才式职业发展。2.只有直线职位上的晋升。3.常常根据需要从外部引进技术或管理人才。福利1.福利制度较完善，法定外福利多。如抚养家属补贴，公司旅行等，在住房上，，一般有宿舍（单身、家庭）或提供房贴。2.企业内部福利待遇平等。1.以法定福利为主。2.内部福利待遇差距大，高层人员特种福利多。劳资关系1.企业内工会的形态。3.协作型劳资关系。1.行业工会的形态。2.对抗性劳资关系。四、海外企业人员的选择与培训1.人格特质：能独立地果断决策的心理素质2.文化适应性（个人、有时包括家庭）3.工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力）4.创新与创造新文化的能力（一）母国外派人员的选择与培训外派人员应具备的素质与能力：外派人员选择标准选择决策个人因素•专业能力•跨文化适应力•家庭因素•国外工作动力环境因素•国家/文化因素•语言•跨国企业因素TextText外派人员培训——跨文化培训1目的•减轻外派人员的文化冲击•促进外派人员的国外工作能力2培训内容•文化敏感性训练•语言学习•跨文化沟通•冲突管理•地区情境模拟3培训方法•文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式•地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等•角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景•现场体验：提供短期出国工作机会（二）东道国人员的选择与培训东道国管理人员应该具备的素质有：1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情。2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。3.对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格。五、外派人员的薪酬与激励（一）母国外派人员的激励方式1.报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。2.还提供优厚的福利待遇3.职业生涯的保证，如“导师”制度。（二）外派人员薪酬方式通常采用三种方式：以母国为基础的薪酬政策–外派人员薪酬根据母国情况确定