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2019/9/18X.M.ZhengSEM1郑晓明博士清华大学经济管理学院2008.7第一讲现代人力资源管理新观念经营成功最重要的两件事情是什么？TCL总裁李东生观点从根本上说人力资源战略要支持公司的成长战略。我希望人力资源战略在整个公司能起到更为重要的角色，发挥更为重要的作用。怎么强调人力资源的重要性都不为过。三星之父李秉喆观点企业成功＝用对策略＋选对人但选择合适的人选比选择事业更重要。联想有一个称为“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素。但战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。联想精神领袖柳传志观点识人留人选人育人人力资源管理新理念模型（识人－基础;选人－先导;用人－核心;育人－动力;留人－本质）用人问题讨论大公司与小公司的区别何在？好公司与一般公司的区别何在？优秀经理与一般经理区别又何在？中国式领导的二重特征知人善任修己安人模型：SEARS公司的员工-顾客-利润链对公司的态度员工行为服务有帮助货物有价值顾客满意度员工保留度对工作的态度顾客推荐顾客保留度资产回报经营利润营业额增长员工态度增长5单位顾客满意度增长1.3营业额增长0.5%驱动驱动有吸引力的投资场所有吸引力的购物场所有吸引力的工作场所要想影响后三项……必须管好前五项盖洛普路径由此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值上海人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业72岁40-50岁30岁11-12岁7-8岁3.5岁中国企业平均寿命成功企业的人力资源管理特征重视企业文化的建设重视员工的满意度与客户的忠诚度重视管理沟通重视员工职业发展计划重视优秀人才的选拔与激励引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部!《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（ThomasA.Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀—译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解—然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”中国企业CEO失败的八大原因缺乏对坏消息的处理能力投机性太强盲目的扩张与多元化缺乏财务知识决策的独断和无制约疲劳综合症缺乏处理人的能力没有一个坚贞不渝的团队国际化企业的标准业务的全球化，是否就意味着企业的国际化了呢？答案当然是否定的。一个企业国际化的标准是什么？它不光是业务的全球化，更重要的是理念的全球化，人力资源素质的全球化。优秀的人力资源是公司的核心竞争力因此，焦点讨论：中国企业人力资源管理的发展？无序的人事管理模式传统的人事管理模式现代的人力资源管理模式中国企业的四种典型的人事管理模式窄化－为人事管理部门，忽略直线部门权责。矮化－为人事行政管理，漠视其战略性地位。丑化－为非专业工作，讥为末流角色。虚化－为全功能部门，夸大其“隐含职权”之负面性。人力资源管理的高层角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人力资源演进图：从专业人员到战略伙伴人事模式：属于这一模式的公司只知道雇用员工，为之开工资，而并不关心是否雇用到高绩效的员工，或招募到具有成长潜力的员工。报酬模式：属于这一模式的公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资制等诸多措施，对工作效率不同的员工进行分别进行奖励。这一类模式已经开始把人力视为一种竞争优势的来源，但是它并未能深入挖掘作为一种战略性资产的人力资源所能带来的效益。一致性模式：属于这一模式的公司，其高级经理们虽然视员工为战略性资产，但他们并未对详尽而全面的人力资源的能力进行投资，因此，该种人力资源系统未能引起高层管理者的重视。高绩效模式：属于这一模式的公司，其人力资源主管和其他高管人员已将人力资源看作是公司战略执行这一较大系统中的一个子系统。公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并加以评估。战略人力资源管理的基本模型使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织结构业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践与流程“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与留住信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”，“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划什么是“人力资源”？HRhr财务资源是企业资源，人力资源是社会资源。有关HR两种观点：以“资源为中心”的观点以“人（人力）为中心”的观点我们观点：把以“资源为中心”的观点与以“人（人力）为中心”的观点结合起来。以“资源为中心”是HRM的基础，但以“人为中心”才是HRM的根本目的。什么是“人力资源管理”？（图1现代人力资源管理金字塔模型）人才管理（TalentManagement,TM）人力管理（HumanResourceManagement,HRM）人事管理（PersonalManagement,PM）什么是“人才资源管理”？所谓人才资源管理注重的是企业战略与文化所要求的核心人才的管理，主要从人才战略、人才选拔、人才使用、人才激励、人才培养等方面去探讨如何建立以能力为导向的人才管理体系。问题讨论：适才适岗，孰先孰后？人才管理的核心是:多能者多劳，多劳者多得（图2现代人力资源管理的演变）人事管理人力管理人才管理（传统）（经典）（现代）因人设岗因事设岗因才设岗人力资源开发与管理概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。一句话：事事有人做，而非人人有事做，做到人事相宜。企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理的新模式商业运行模式•满意的客户•客户经理•为客户提供公司的产品和服务，满足客户需求•研发中心提供一流的产品和服务•了解终端用户的需求人力资源管理模式•满意的业务经理•部门的人力资源部•人力资源管理的产品和服务满足业务发展的需要•人力资源部的平台专家为人力资源管理提供最新的产品和服务•了解员工的需求人事管理人力资源管理环境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才HRM实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的中国企业正从传统的人事管理迈向现代的人力资源管理