第三章人力资源管理

第三章人力资源管理人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵１．人力资源指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。２．包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量质量表示的资源，对经济起着生产性作用，是企业经营活动中最活跃最积极因素。３．人力资源管理的内涵通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。4、传统人事管理与现代人力资源管理的区别（1）管理理念不同；(视人力为资源;视人力及其花费为成本)（2）管理内容不同；（3）管理模式不同；(主动开发型、策略式管理;被动、反应型操作式管理)（4）管理手段不同。(是最高领导者的战略伙伴;执行层，按最高层指示进行管理)二、人力资源管理的主要任务•1、吸纳人•在市场经济条件下，这是通过双向选择和劳动契约实现的。•2、使用人•这可以通过职位调配和职权界定、工作说明等方式来解决。•3、激励人•包括通过物质报酬来满足人的生存和发展需要，也包括通过职业开发和职位晋升来满足人的事业成就需要。•4、培育人•员工的培养和开发问题。•5、留住人三、人力资源管理的范围•1、人力资源管理范围的划分•（1）直接范围•指人力资源专职工作者主办的工作内容，这些内容形成人力资源归口管理的对象。例如人员规划、招聘、培训、考评、薪酬等工作。•（2）相关范围•指企业管理中所有与人力资源相关的工作内容。•2、人力资源管理工作的联系•一方面，所有部门的人力资源管理工作．都要得到人力资源职能部门的指导。另一方面，人力资源职能部门的工作，需要得到其他部门的协助和支持。第二节工作分析概述案例(1)•一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工．而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。•车间主任感到不解、认为人事部的规定不合理，并向生产经理李书峰反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。”•这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理杨炳昆反映了这一问题．要求杨总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。杨总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自己协商。”李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小王拿来工作说明书一起分析。案例(2)•包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态”。•勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。”为了保证不影响生产，工作时间是生产休息时刻。•小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效．并协调内部工作关系。•车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。•人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈．并声称会辞职。•产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。一、工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。1.工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。2.工作分析的任务•(1)“实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。•(2)“应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。）•(3)“何人能够做”？（职务任职资格的设计）。•3、编制岗位说明书岗位说明书（行政事务性岗位）部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1、员工请假、考勤管理2、文体活动与员工福利事项办理3、文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。4、办公环境安全及卫生管理工作5、公司文书、信件等收发事宜6、书报杂志的定购与管理7、接待来访人员。职务资格1、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上2、高中毕业曾任人事、总务工作六年以上3、现任分类职位七职等以上4、具有高度服务精神与善于处理人际关系者5、男性为佳，女性亦可。二、工作分析在人力资源管理过程中的作用1.有利于人力资源规划；2.有利于人员招募与筛选；3.有利于绩效评估；4.有利于员工培训与开发；5.有利于合理确定工资报酬；6.有利于职业生涯规划。三、工作分析的步骤1.准备阶段；2.调查阶段；3.分析阶段；4.完成阶段。四、工作分析的方法1、资料分析法2、问卷调查法3、面谈法4、现场观察法5、关键事件记录法实战要点：6W1H职务（工作）分析公式。WHO：谁来完成这项职务（工作）；WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；WHEN：职务（工作）时间的安排；WHERE：职务（工作）地点在哪里；WHY：他为什么职务（工作）——（职务的意义是什么）；ForWHO：他在为谁职务（工作）；HOW：它是如何进行职务（工作）的。第三节员工招聘一、员工招聘概述1.员工招聘的宗旨“在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位”。2.员工招聘的含义招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。3.招聘的原因：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。4.招聘的意义：在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。5.招聘的原则：（1）双向选择；（2）平等竞争；（3）效率优先；（4）遵守法律；（5）因事设人；（6）适人适位；（7）任人唯贤。二、员工招聘的一般程序用人单位申请寻找人选预甄上岗同意接收面试向应聘者建议其它机会或取消拒绝三、员工招聘的途径1.外部招聘：（1）广告；（2）学校；（3）职业中介机构；（4）互联网招聘网站；（5）熟人介绍；（6）特别招聘。2.内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源a.提升；b.调用；c.内部公开招聘；d.内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法a.布告法；b.推荐法；c.档案法。注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。3、外部招聘和内部招聘的比较外部招聘的优点：（1）外聘人员具有“外来优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为企业带来新鲜空气；（4）树立企业形象的好机会。外部招聘的局限性：（1）外聘人员不熟悉组织流程；（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击。内部招聘的优点（1）有利于激励士气和提高工作绩效；（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）激发员工长期观点考虑问题；（4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；（5）适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性（1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；（2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；（3）最大的弊端是近亲繁殖。四、招聘甄选1.招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。2.招聘甄选的方法（1）知识测试；（2）面试；（3）情景模拟；（4）心理测试（1）知识测试知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型：a.综合知识测试；b.专业知识测试；c.辅助技能测试。思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。（2）面试面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。（3）情景模拟情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。（4）心理测试心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有：a.智力测试b.个性测试c.特殊能力测试智力的内涵智力的内涵说明语言理解能力个体对语言、文字的理解和推理等能力思维速度及流畅性标志着个体思维过程的发展水平数字能力与数字有关的活动中的速度和准确性空间知觉能力对空间关系以及运动的知觉记忆能力迅速记忆、长时间记忆能力学习能力不断发展和接受新的适应性信息，将其纳入到自身的行为模式中，达到改善处境的目的知觉能力迅速准确的把握细节变化并做出反应的能力抽象推理能力归纳和演绎能力计划能力根据目标要求，制定可行性计划的能力五、最终筛选与录用在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面：1、资料查证2、补充信息3、最终筛选4、录用六、招聘工作评估1、招聘成本评估2、录用人员评估第四节绩效考核•一、什么是工作绩效•二、绩效考评的方法•三、绩效考评的程序•四、考评误差及纠正方法•五、绩效管理的机制•六、平衡计分法一、什么是工作绩效•绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。工作绩效模型图内因外因技能环境机会绩效激励绩效模型说明•这个模型也可用如下公式表示：•P=F(S,O,M,E)•式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。二、绩效考评的方法•（一）民意测验法•（二）共同确定法•（三）配对比较法•（四）等差图表法•（五）欧德伟法•（六）要素评定法(点因素法)（一）民意测验法•民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。•民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。（二）共同确定法•最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。•这一方法的优点