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基础工作的管理定位技术环境竞争态势顾客需求组织战略业务流程组织结构工作岗位组织环境市场定位战略选择低成本创新歧异化实现组织战略，运营过程如何安排，投入产出如何设计集权化分权化部门化(职能部门化还是事业部部门化)工作岗位应该履行什么职责人力资源基础工作•组织设计（含义、任务、形式、变革与发展）•工作分析（含义、流程、方法、成果、术语）•岗位评价（含义、内容、方法）•工作设计（含义、方法）–战略、业务流程、组织结构、岗位分析为什么要讲组织机构设置？——戴明领导手册所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。第一节组织设计一、组织的含义组织：即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。（目的、分工合作、权责）组织设计：它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。组织设计组织结构部门职责职位设置工作分析实现战略将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。职位说明书二、组织设计的任务工作划分建立部门管理幅度职权关系完善组织三、常见的组织结构形式•直线制•职能制•直线——职能制•事业部制•模拟分权制•矩阵制（一）直线制•最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。•特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。•优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。•缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。•适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图（二）直线职能制•特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。•优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。•缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。•适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部直线职能制组织机构图事业部制—分权制结构事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的优缺点优点：权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。缺点：•机构重叠，管理人员膨胀；•各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。（三）事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心产品部门化（事业部）结构图区域部门化（事业部）结构图矩阵制组织结构•特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。•优点：–⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；–⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；–⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；–⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。•缺点：组织关系比较复杂。•适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级—P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。•一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。•模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。•特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。•优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）•缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：•子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；•分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。•区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级—P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。智囊机构及业务公司和专业中心又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。非常设机构linjar五、组织变革与发展•组织变革•组织发展•趋势——学习型组织——扁平化、虚拟化组织设计•过程：1、公司发展战略（概念、定位）2、公司核心业务流程3、部门核心业务（职责）定位及其流程4、岗位脉络图**岗位编码表**岗位清单5、组织机构图*包括：近期改不足远期要理想组织能力设计：•1、建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。•2、无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。•3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。•4、学习能力。影响和制约组织结构的因素信息沟通职权明确、沟通迅捷、有序传递、专人负责、保持连续经营战略管理体制企业规模技术特点技术复杂度、技术稳定性初级阶段（直线制）－发展阶段（直线职能制）—高级阶段（事业部制）行政手段为主——市场手段为主在职换岗、离职下岗、求职上岗环境变化决定组织机构形式、规模和复杂性企业组织结构受环境影响，随环境改变对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用•1、组织扁平化。•2、组织结构的分立化。•3、组织结构的柔性化。•4、组织能力建设。专家系统人员流动系统外包系统知识经济时代的三叶草组织三叶草组织