第三章人力资源管理的理论基础

第三章人力资源管理的理论基础人性假设理论激励理论第一节人性假设理论一、“X理论—Y理论”美国行为科学家道格拉斯·M·麦格雷戈在1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业中的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”（一）X理论懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响欺软怕硬、畏惧强者，保守，反对变革目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做只有少数人能克制自己,这部分人应负起管理的责任“人之初，性本恶”（二）Y理论工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥“人之初，性本善”（三）超Y理论人们的需要和愿望有不同的类型。不同的人对管理方式的要求是不一样的。组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。当一个目标达到后，员工会为更高的目标而努力。二、四种人性假设理论美国行为科学家埃德加·沙因在其1965年出版的《组织心理学》一书中提出了“四种人性假设”（一）经济人假设人们工作的目的在于获得最大的经济利益经济诱因在组织的控制之下，人总是被动地从事工作人总是力图用最小的投入获得满意的报酬人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感情交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高（二）社会人假设霍桑实验（1924-1932）霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。四个阶段一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。三、访谈实验。1928年9月到1930年5月访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、群体实验。试验选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。工资数额是计件的，但却不是按个人的产量计酬，而是按集体的总产量计酬；报酬由厂方直接支付给个人，而不是交由小组自行分配。这样，工人完成的工作数额，不但决定着自己的工资，而且直接影响着一起干活的同事们的收入。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。实验结论1、职工是“社会人”。梅奥等人是在“经济人”的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件与生产效率的关系。但随着实验的深入，“经济人”的假设受到动摇。梅奥最终提出，人性模式是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求2、正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。3、新的领导方式在于提高职工的满足度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能霍桑实验的影响1、对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸，第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素；2、引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究，也替管理学开了一扇通往社会科学领域的门。直接促成了管理心理学的产生；3、同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，HawthorneEffect：由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况）乔治·艾顿·梅奥GeorgeEltonMyao1880－1949）乔治·艾顿·梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究--霍桑试验后，他在代表作《工业文明的人类问题》中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系论的主要思想，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。（三）自我实现人假设人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立人们能够自我激励和和自我控制个人的目标和组织的目标是能够达成一致的（四）复杂人假设人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法案例王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。第二节激励理论一、激励的基本过程行为的形成过程需要动机行为需要得到满足新的需要图4-1行为的形成过程激励的基本过程需要未满足内心不平衡寻找满足需要的途径导向目标的行为和绩效绩效评价奖励或惩罚重新衡量和评估需要需要得到满足能力图6-2激励的基本过程二、内容型激励理论1.需求层次理论2.ERG理论3.双因素理论4.成就激励理论（一）需求层次理论1.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要需要层次论生理安全社交尊重自我实现自我实现马斯洛提出的人的需要的5个层次（二）ＥＲＧ理论三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth）ＥＲＧ理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。人的需要层次——奥尔德弗ERG生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowthERG——克雷顿·奥尔德弗这些需要不完全是天生的。需要建立在满足—上升的基础上。挫折—倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲