第九章国际化人力资源管理

1第九章国际化人力资源管理揭阳学院机电系2本章主要学习目标国际化人力资源管理的概念跨国公司员工的来源国际化人力资源管理的特点国际化人力资源管理的内容国际化人力资源管理的模式国际化人力资源管理的发展战略3第一节国际化人力资源管理的特点国际人力资源Internationalhumanresourcemanagement(IHRM)美国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。国际化人力资源管理内涵4东道国员工第三国员工员工类型HR管理活动获取分配利用东道国母国第三国母国员工国家5国际人力资源管理基本特点一、国际人力资源管理的范围更宽1．国际人力资源管理活动在两个或两个以上的国家实施。除了跨国企业总部所在的母国以外，有关的国际人力资源管理活动必须在东道国或第三国实施。2．国际人力资源管理所涉及的员工类型比较多。除了母国员工以外，跨国企业的人力资源管理者还必须对来自东道国或第三国的员工进行管理。二、对国际人力资源管理者的要求更高1．国际人力资源管理者必须承担更多的职能。相比于国内人力资源管理者，国际人力资源管理者的职能范围增加了6许多额外的内容。2．国际人力资源管理者必须更多关心外派员工的工作和生活。为确保外派员工的工作效率，对外派人员的选择、职前培训、工作生活情况的关心就显得非常重要。3．国际人力资源管理者必须具备更广阔的专业视野。为了更好地履行国际人力资源管理的各项职能，国际人力资源管理者还必须具有更多的专业知识。7影响国内与国际人力资源管理差异的因素跨国公司跨国公司主要涉及的产业国内和国际人力资源管理职能活动BECDA文化环境运作与员工的复杂性跨国公司对母国市场的依赖程度高层管理者的态度8第二节国际化人力资源管理职能培训与开发劳动关系薪酬管理招聘与筛选绩效管理外派管理IHRM职能9一、国际招聘与筛选跨国公司人员来源包括母国员工、东道国员工和第三国员工。1．母公司员工1）优点方面：–A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；–B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利。2）缺点方面：–A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长；10–B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；–C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。2．东道国员工1）优点方面：•A、适应新工作岗位更快、而且有利于员工对分公司产生归属感；•B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展；•C、从东道国招聘员工可以大大节约成本。2）缺点方面：•A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；11•B、对公司的忠诚度可能受到影响。3．第三国员工1）优点方面：•A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；•B、成本低于母公司的外派人员。2）缺点方面：•A、通常需要花费大量的时间；•B、第三国员工的薪酬和福利要高于东道国员工；•C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。12跨国企业员工的筛选1．母公司外派人员的筛选1）筛选标准•A、专业技术能力和管理能力。员工个人完成特定任务的能力是非常重要的考虑因素，因此专业技术能力和管理能力是非常重要的标准。•B、跨文化适应能力。外派人员必须具备一定的跨文化适应能力，以便确保他在新的环境中正常开展工作。•C、外语能力。语言方面的差异是进行跨文化沟通最大的障碍，所以熟练地使用东道国语言就显得尤为必要。132）筛选手段应用较为普遍的是与特定行为相关联的方法，该方法包括四个维度：•A、自我定位维度。这个因素测量的是候选人对于自我保护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价。•B、知觉维度。这个因素测量的是外派人员究竟在多大程度上理解东道国国民的行为方式。•C、他人定位维度。这个因素测量的是候选人在多大程度上关心他的东道国同事，并且愿意接受他们的程度有多大。•D、文化韧性维度。这个因素反映的是候选人的文化适应性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响，这种方法侧重的是评估候选人跨文化适应能力方面的优点和缺点。142．东道国员工的筛选对于东道国员工的筛选，首先要区分不同的招聘目的。不同的目的，往往决定着不同的筛选标准。跨国企业招聘东道国员工，一是为当地的分公司配备人员；二是为母公司挑选合适的员工。如果跨国企业招聘东道国员工是出于第一个目的，那么筛选标准的重点应在候选人的受教育程度、专业技能和相关工作经验等方面。如果出于后者，能否运用总公司的语言与他人顺利沟通，就成为挑选候选人的重要标准。3．第三国员工的筛选对第三国员工的筛选与挑选母公司外派人员一样，专业技术能力和管理能力、跨文化适应能力和外语能力是跨国企业挑选第三国员工时的重要筛选标准。151、对外派人员的绩效评估（1）外派人员的绩效评估系统-A.绩效评估标准跨国企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为：硬指标、软指标和情境指标三类。所谓硬指标是指客观的、定量的、可以直接测量的标准，比如投资回报率、市场份额等。软指标是指以关系或品质为基础的标准，比如领导风格或处理人际关系技巧等。情境指标指那些与周围环境密切相关的绩效标准。-B.实施绩效评估的人对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员进行。具体而言，这要视该员工的职位性质及层次高低而定。二、绩效管理16-C.绩效评估的反馈绩效评估的反馈对于员工不断改进和提高工作绩效有重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。(2)影响外派人员工作绩效高低的因素-A.工作任务工作任务的要求是在母国制定的，但外派人员又必须在另外一个国家执行这些任务。两个国家之间在文化习俗上的差异，可能会导致外派人员在执行这些工作任务时，遇到很多在母公司制定任务要求时所无法预料到的麻烦。17-B.总部的支持外派人员的工作任命不同于国内的工作调动，在适应海外截然不同的工作环境、生活环境的过程中，来自公司总部的支持对外派人员的绩效是至关重要的。-C.东道国环境东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境，都是影响外派人员绩效的因素，因此对他们的绩效评估应该以分公司的具体工作环境为前提。-D.文化调整文化调整的过程对于外派人员的工作绩效也有很大影响，如果外派人员与其家庭在适应新环境上存在麻烦的话，必然会影响到管理人员的绩效。182.对东道国员工的绩效评估跨国企业在对东道国员工进行绩效评估时，通常采用的方法是在分公司为东道国员工建立起一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统符合当地有关工作行为的风俗规范。对调往总部的东道国员工的绩效评估，总公司主要是基于对他们的角色期望进行的。19三、培训与开发1.外派人员的培训（1）启程前培训方案1）文化意识培训确保外派人员在海外分公司工作顺利的一个前提就是他们必须适应新的工作环境，并且在新环境中并不感到孤单。因此，对外派人员进行针对性的文化意识培训大有益处。文化意识培训的内容主要由以下因素决定的：一是与东道国文化的接触程度，二是两国文化的差异程度。2）预备访问预备访问就是在外派人员正式上任前，把他们派往东道国作一次旅行。这样不仅可以帮助他们评估自己在新环境中的适应能力以及对新职位的兴趣，同时还可以帮助他们详细了解在东道国的工作环境，并明确哪些方面需要在今后的培训中进一步加强。203）语言培训–A、英语培训。作为一种国际性的通用语言，熟练使用英语显得非常重要。-B、东道国语言培训。熟悉东道国语言，可以帮助外派人员及时获得更多更确切的有关东道国经济、政治和市场的信息，从而提高其工作绩效。(2)．抵达后的培训1）周围环境介绍对分公司所在地的基本情况介绍能帮助外派人员及其家庭尽快熟悉周围的生活环境，有利于他们缩短适应期。2）工作单位和东道国同事介绍分公司向外派人员介绍公司的基本情况，这有利于加强外派人员与东道国同事的交流沟通，从而方便工作开展。213）实际工作情况介绍强调在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因文化背景不同而导致的与母公司截然不同的管理方式和工作方法。（3）调遣回国后的培训2.东道国员工的培训（1）东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效率的途径之一（2）对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行，通常是一些操作技能和工作方法培训（3）对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标结合22四、薪酬管理跨国公司薪酬和福利管理成功关键了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识了解何时提供特殊津贴以及津贴类型国际薪酬应实现的目标跨国公司的整体战略一致能吸引和保留人才要有利于公司最经济的调动人员考虑行政管理的方便和公平23国际薪酬的构成与管理跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分1．基本工资•外派人员的基本工资与国内员工的基本工资不同，它还与外派人员的一系列补贴有关，如驻外补贴、住房补贴、生活补贴等。这意味着基本工资升高，其他各种的补贴也会相应提高。2．驻外补贴•通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到海外工作的一种补偿。驻外补贴一般为基本工资的5%到40%。3.津贴•1)住房津贴-提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。24•2)探亲补贴-为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助外派员工缓解工作或生活压力。•3)教育津贴-为外派人员的子女提供的教育津贴也是国际薪酬政策的—个组成部分，这些津贴主要用来支付孩子学习的费用、往返的交通费用、入学费用等。•4)安家补贴-主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布置家庭的费用，包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用、甚至包括加入当地俱乐部的费用等。4.福利•主要包括医疗保险、养老金计划以及社会保险等。此外，许多跨国企业还为外派人员提供带薪休假、探亲费用等福利项目。25制定薪酬制度的方法1.入乡随俗法(1）入乡随俗法的含义•外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接相关，跨国企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的参照点，一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国家的竞争对手的外派人员以及来自其他国家的外派人员。(2）入乡随俗法的优缺点•1).优点：这种方法体现了外派人员与东道国国民薪酬的平等性，计算比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还有助于外派人员为当地员工认同。•2).缺点：员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；而对于那些到发达国家任职的外派人员来说，回国后的薪酬收入将使工作积极性受挫。262.采用本国标准法(1）采用本国标准法的含义•通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。(2）采用本国标准法的优缺点•1).优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感；同时也不会产生在外派人员回国时因薪资的巨大差异而造成的不平衡感。•2).缺点：容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一致，这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影响这部分人的工作积极性。27五、劳资关系国际劳资关系因文化不同而不同不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬工会对跨国公司战略的影响影响工资水平随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力妨碍或组织跨国公司的全球一体化工会对跨国公司的反应组成国际工会秘书处游说以形成国家限制性的立法试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则28第三