第九讲跨文化人力资源管理

跨文化人力资源管理安徽大学管理学院公共管理系段华洽一、概念1.文化辞海:文化人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和马克思:文化是人类在社会中为了生存和发展,通过体力和智力的劳动,以适应和改变自然界而创造的物质财富和精神财富的总和李宗桂:文化是代表一定民族特点的、反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和管理学家：文化就是人们的生活方式和认识世界的方式。它可以定义和表示为人们的价值观、态度、行为，是由一代代传下来对于存在、价值和行为的共识。价值观、态度、行为之间的相互作用、相互影响的状态可以反应出一个人的文化倾向价值观是个人或群体明显地或暗地里向往的、为一个社会或群体中的人们所共有的关于区分事物的好与坏、对与错、符合或违背人的愿望、可行与不可行的观念态度是价值观的体现，它驱使人们向某一特定的方向行动或作出反应行为是人的行动的方式，是对人们在特定情况下应该怎样行动、思想和感受的期待特点：民族性：任何文化都是为某一团体（民族）所有成员或大多数成员所共有，特定文化支配着特定人群的行为方式，规定了本民族与其他民族的差异传统性：文化的必不可少的核心是传统的思想，尤其是与这些思想相关的价值观非物质性：文化由人类社会生活中的文学、艺术、科学、哲学、道德、风尚等精神方面的内容所构成。与政治、经济等并列为人类社会生活之一2.跨文化组织含义:跨越两个及两个以上文化环境而从事经营的组织文化环境三层次：民族文化、组织文化、个体文化个体文化：个体所具有的不同的文化素养组织文化：组织在长期实践中形成的并需要全体成员普遍遵循的共同价值观、行为规范和准则等因素的总和民族文化：某一团体（民族）所以成员或大多数成员所共有、普遍遵循的价值观、行为规范和准则等，它规定了本民族与其他民族的差异二、研究背景1对日本经济的关注，威廉大内的《Z理论》2文化的挑战新的生活方式快速在全世界传播，地理优势、区位优势失去原有的意义“地球村”经济日益拓展其发展空间，组织在全球范围内开展其业务、合作与交流中国必定要加入全球经济，经济国界消失３跨文化组织的文化差异培养对文化敏感性的重要性：文化导致的合营不稳定性(如撤换管理人员、由合营一方接管或破产)有助于我们客观的认识和理解他人的文化与管理，而不是从自己的文化观点出发理解他人的文化与管理有助于建立具有中国特色的管理理论Z理论：三、跨文化组织中文化差异的影响(一)文化差异维度1霍夫斯坦德文化差异五维度:权利距离指数---PowerDistanceIndex(PDI)个人主义---Individualism(IDV)女性气质---Masculinity(MAS)不确定性规避指数---UncertaintyAvoidanceIndex(UAI)长期取向文化---Long-TermOrientation(LTO)2莱恩与迪斯特芬诺的文化差异六维度:人与自然间的关系人的时间导向性管理人性观活动导向性人际关系导向空间导向3斯特罗姆佩纳斯的文化五维度:通用主义与特定主义个人导向性与集体导向性中立性与感情性具体性与扩散性成就导向与因袭导向(二)跨文化组织中人力资源的文化多元性工作行为差异个人主义/集体主义个人主义文化下的员工趋向于将其职业发展目标置于所在组织利益目标之前，通常会根据决策对个人的影响来评价决策，集体主义文化下的员工趋向正相反对权威的服从反映员工接受组织中权威观点的态度对稳定的偏好反映员工接受或拒绝工作中不确定性感觉的态度功利主义反映员工对于权利和成功等外在表现的评价是否高于对内在修养和生活质量的评价短期/长期价值观反映员工关注于未来的长期回报、节约及持久性，还是更多地考虑过去和现在不同国家与工作相关的文化差异国家个人对权威的服从稳定性偏好武断/实利主义中国中高中中加拿大高中中中德国中中中中意大利高中中高以色列中低中中日本中中高高墨西哥高高高中巴基斯坦低中中中瑞典高中低低美国高中中中委内瑞拉低高中高管理观念及行为差异激励方式差异员工态度差异薪酬员工聘用加班晋升职业观差异文化对人际交流的影响跨文化领导领导行为是一个社会影响的过程，工作群体的文化多元性影响到领导者对跟随者的实施影响的方式跨文化的交流语言非口语化语言（书面文字、形体语言）四、对待文化差异的两种观念1同化指一个少数性群体学习和掌握主导性群体行为方式的过程，在组织中即是一种让有差异的人们适应现有组织文化的过程2协同指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向（模式），而不是限定其文化差异，来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程五、跨文化组织中人力资源管理的特征(一)影响跨文化组织人力资源管理方式的因素：东道国政策东道国的管理、教育和技术水平落后地区：民族中心模式发达地区：多中心、地区中心、全球中心模式产品的技术和特征产品服务需要复杂的技术产品服务需要的技术不复杂组织的生命周期初创阶段：民族中心模式功能扩张阶段：多中心模式控制增长阶段：地区中心模式战略发展阶段：全球中心模式文化差异劳动成本差异(二)国际企业中人力资源管理的四种方式人力资源管理的各方面倾向性民族中心主义多中心主义地区中心主义全球中心主义标准的设立、评价和控制由母国完成由当地子公司的管理层完成由区域内不同国家协商完成当地和全球共同完成交流与协商由总部发给当地子公司部分在子公司内部、部分在子公司和总部之间少量在子公司与总部之间、主要在同一区域的子公司间由总部织就的在子公司之间的全球网络体系管理人员母国人员东道国人员人选来自本区域内某国家将最佳人选放置在最能发挥才干的地方(三)跨文化组织中人力资源的管理职能（1）招聘从东道国本地市场招聘优点：成本低、提高在东道国的声誉、减少短期效应缺点：难以起到联结总部、分支之间的桥梁作用从母国招聘原因：东道国员工的技术水平和管理水平没有达到国际组织本身的要求，需本国员工来承担重要工作；国际组织的考核体系；本国员工易于控制从第三国招聘（2）培训对东道国本地员工的培训工作所需要的技能和纪律培训；培养既熟悉组织产品与服务又了解组织文化和战略的本地专业人才对驻外人员的培训“文化惊愕”现象：一般说来，驻外人员在抵达客国的4—6个月内，就有可能产生“文化惊愕”现象：思念家乡、感到无聊、退缩、过度睡眠、烦躁、家庭关系紧张等。驻外人员不能适应不同的自然环境和文化习俗是造成此现象的主要原因对驻外人员跨文化培训三阶段：第一：预备教育客国文化、工作任务及待遇、家庭安置第二：出发前培训客国语言、价值观差异、路途注意事项第三：抵达后培训环境介绍、工作单位及同事介绍、实际工作介绍（3）考评文化对考评的影响对外派人员的考评客观估计外派员工工作环境的困难程度东道国评价意见与总部评价意见之间的平衡根据驻外员工工作地区的文化特点，适当修改组织的考核标准（4）报酬东道国员工当地有关法规、文化偏好总部整体战略本国及第三国驻外员工驻外员工补偿体系中存在4个最普遍的问题：母国、东道国、第三国员工间的报酬整体差异问题；如何根据驻外员工家庭的寿命周期改变驻外员工补偿内容（如子女很小、子女上大学等）；与驻外员工重回母国相关的补偿问题；若现有补偿体系没有在新的国际环境下作出足够改变，继续应用该体系会带来的问题中国文化的影响因素及特点影响因素：中国传统社会的价值观小生产者意识马列主义意识形态长期的计划经济实践现代管理思潮特点：整体性思维优点：全局意识；先务虚再务实但要注意防止另一偏向中国文化对企业管理与交往行为的影响（7P模型）