第二章 人力资源管理基础

第二章人力资源管理基础人力资源战略工作分析工作设计学习内容和要求通过学习本章的内容，学员应该能够：•了解有关人力资源战略的内容；•定义工作分析的概念，了解有关工作分析的目的以及相关术语；•掌握工作分析的内容和方法，并能进行简单的工作分析操作；•了解在工作分析的基础上的有关工作设计的内容和类型；•熟悉实践中一些工作再设计方案。一、人力资源战略人力资源战略（HRS）就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，他们是由管理人员以与其他战略相同的方式制定和推行的职能管理战略。所有的人力资源活动应当共同构成一个系统并与人力资源战略保持一致，而人力资源战略又应当与企业战略保持一致。人力资源规划可能包括战略，但是更为常见的是，规划涉及运作行动过程，比如人员需求与供给分析、招募与配置、接续计划等。人力资源战略的地位和要求我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。资料来源：黄鑫《人力资源管理的四个层次》为什么需要人力资源战略界定实现企业目标的机遇与障碍促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较广阔的视野检测管理行动投入程度；开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程培育一种紧迫感和积极行动精神建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针提出企业管理与管理人员开发的战略要点资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年顺应中的人力资源战略对成长与变化的管理引进新技术实现并保持低成本提高质量自治与协同的统一资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年企业中的人力资源战略某食品零售企业，其既是公司又是特许经营商店，近年来发展迅速。随着其在国内和国际上的扩张，其管理制度以及人员方面的制约也日趋明显。具有战略重要性的人力资源问题，要使管理人员具备实现预期发展目标和盈利率的能力，而不是让管理才能或效益成为继续发展的障碍。某计算机制造商正在强调横向训练、团队协作以及和跨单位的协作，以便改进工程与技术转移。要确保拥有掌握新技能的人员以保持公司的技术竞争优势，有必要进行重新训练、人员调动和人员招募。资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年企业中的人力资源战略Cont.1某大型制造商正在努力不断地降低生产成本。由于精心地改变了人员配置和组织结构，使整个人员队伍减少了25%；还实施了一种合作战略流程，以捕捉进一步提高生产率的机会。某餐饮旅店公司极力想在保证盈利率和现金流的同时保持快速发展。但是该行业属“发展过头”的行业，其经济状况变得越来越难以维持。由于可得到的劳动力供给正在逐渐减少（由于人口结构变化的结果），该企业的某些部门人员流动率正在上升。因此该公司正在采取措施以改善人员保持状态，改进雇员能力和积极性以便提供优质服务。资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年企业中的人力资源战略Cont.2某保险公司在其个中金融服务和投资业务单位鼓励创新。每个业务单位都确定其自身的要求和重点，包括人力资源问题。但是，企业要总体监控这些重点，形成在共同关心的问题上的合作与一致，要求各单位重视企业最关心的问题（例如，反优先雇佣行动和管理人员接班，以及管理人员激励计划的设计）。某食品公司近年来收购了及格非本行业的企业，但是其一直从食品产品的角度来管理这些企业。现在，其进一步分散管理流程，人力资源职能也服务于不同的下属机构的要求，在这些企业中进行人力资源管理核算。资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年企业中的人力资源战略管理焦点：兼并与收购中HRS资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年管理焦点：兼并与收购中的HRS购并前的计划实施准备购并后的管理购并前的计划在考虑财务问题时，一般要考虑人力资源因素。要研究对方企业合适性（评价该组织和人员匹配程度如何），确定说明的问题。这包括评价管理人员和其他雇员的能力，以及这两个企业的相关长处和不足，他们如何能相互适应，通过合并能得到什么好处。价值观和态度（即文化）上的差异可能注定是难以调和的。资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年购并前的计划实施准备一旦宣布有意合并并开始制定计划，人力资源问题就变成重要的核心问题。必须制定专门计划加以说明：资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年实施准备在转变过程中要保留人才。生产率及客户关系的维护。为受合并影响的职位选拔人才；制定完善的接班计划以及具体职位候选人名单。薪酬、福利、招聘及其他人力资源程序和政策的整合。对支撑组织目标的文化的调整和整合。购并后的管理决策和执行变成最主要的任务；相同业务和不同业务，管理者的姿态不同；某些情况，可能需要对管理重点达成共识而努力；通过有效的沟通以及参与管理，可以减轻雇员以下的担忧：资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年购并后的管理由于他们的企业改变或解散而身份和用途；失去信息，担心会发生变化但又不能确定会发生什么；他们所控制不了的变化会对其生存和保护产生不利影响；失去宝贵的同事；将这种不安、焦虑、受挫感、愤怒以及加剧的竞争的结果带到家庭生活中。二、工作分析工作分析（JobAnalysis）指的是获取与工作有关的详细信息的过程。有关工作分析的术语工作分析的目的和用途工作分析的步骤工作分析的方法工作分析的结果一个工作分析的实例引言苏格拉底在描述“正义”国家时指出，一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是不同的职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把没一个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。换句话说，一个社会（或组织）要想取得成功，它就必须获得与工重要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且还必须保证这些工作要求与个人的资质之间是相互匹配的（通过人员甄选来实现）。工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理晋升、调动与指派。获得工作的情况，利于发现导致员工不满效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的因素，以及时采取措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的目的招聘培训考评人力规划薪酬决定需求岗位的任职条件决定招聘岗位的任职条件决定对于各级岗位培训的内容决定考评要素的制定标准通过职务评价确定薪酬标准Cont.工作分析是人事管理的基础工具工作分析的内容工作内容时间与速度地点和环境方法与程序工作目标胜任能力工作分析的内容工作分析具体所需的资料工作活动工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施工作条件对员工的要求5、同工作人员共同审查所搜集到的工作信息6、编写工作说明书和工作规范。4、搜集工作分析的信息；1、确定工作分析信息的用途；2、搜集工作信息设计组织和工作流程图；3、选择有代表性的工作进行分析；工作分析的步骤工作分析的步骤谁来进行工作分析？工作分析的内容为保证工作分析的顺利进行，之前需要组织一个团队，其成员具体包括：1、总经理：s确认工作分析需求；s提出工作的原则、方向，以及召开中层管理和咨询人员的碰头会；s确认工作时间计划；s解决工作过程中出现的一些冲突；s提供持续的资金及管理上的支持；s验收最后的项目结果。2、中层管理人员角色s贯彻工作分析计划；s参与工作分析；s与其下属就工作分析进行沟通；s检查所辖部门内工作岗位的分析结果。工作分析的内容3、工作分析员的角色s开发、指定资料收集的方法；s收集所需资料，并分析结果；s撰写工作说明书。4、咨询师的角色在工作分析中，咨询师可能扮演工作分析员的角色，其工作内容如前；他们还有可能需要：s给高层管理提出做工作分析的建议，与他们就关心的问题进行沟通；s监督整个工作分析过程；s与工作分析员一起工作或对他们的工作提出建议：s数据收集和分析；s撰写工作说明书；s建立系统性的工作流程。5、普通员工的角色s提供工作信息s参与撰写工作说明书的初稿（部门岗位）工作分析前的资料准备组织图Organizationchart：组织图可以展示组织中部门和单元之间的关系，直线职能和参谋职能会被清楚地显示说明。典型的组织图还能提供组织垂直的层次，管理跨度，正式报告渠道等有关信息。流程图Processchart：流程图显示一系列具体工作是怎样相互关联的。工作分析的方法：定性的方法定性的方法Qualitativemethods工作实践法Jobpractice直接观察法DirectObservation面谈法Interviews问卷调查法Questionnaires关键事件法Criticalincidents工作日记或日志法Jobincumbentdiaryorlog(Participantdiaryorlog)工作分析的方法工作实践法它指的是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。这种方法的优点是可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那些短期内可以掌握的工作。它的缺点是不适用于需要进行大量训练和危险的工作。工作实践法直接观察法它是指工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。它适用于以身体活动为主、标准化和短周期的工作；一般不适用于脑力为主和处理紧急情况的间歇性工作，如科学家、律师，急救站的护士等。可能影响到正在工作的员工。直接观察法经常和面谈法结合使用。直接观察法直接观察法和面谈法的结合观察纪录进行面谈，请员工补充观察面谈观察面谈观察面谈面谈法它是通过与对工作熟悉者和工作承担者进行面谈来收集工作分析信息的方法。其种类包括个别面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。优点是能简单迅速收集信息，具体准确，同时有助于发现被忽视的问题。缺点是容易被员工当作变相的绩效考核，导致信息的夸大和扭曲，并且可能产生对分析人员的不信任。另外，分析人员所提的问题因不够明确或不够准确可能造成对方误解。因此，面谈法应该结合其它方法进行分析。面谈法面谈法的程序初步了解工作信息进行面谈合并工作信息核实工作描述检查现有文件，形成总体概念准备初步的清单，作为面谈的框架对要涉及的还不清楚的主要项目作注释先选择主管或有经验的员工进行面谈确保所选择的面谈对象具有代表性把各种信息合并为综合的工作描述合并阶段，可以随时获得补充材料检查最初清单，确保项目都被回答确认招集面谈对象将工作描述分发给分成小组的面谈人员分析人员对工作描述进行详尽的检查问卷调查法它是让员工（也可以是分析人员）通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务与职责。问题通常包括开放式和封闭式两部分，一般采取结构化比较高的问卷。其优点是：快速高效，费用低；不影响工作；调查样本很