新HR的“随需应变”

新HR的“随需应变”作者：张志伟文章来源：互联网HR的“配角”定位人力资源管理在各个企业里扮演着不同的角色。有的依然藏身于行政部门的角落，算算工资、管管档案，是作为企业管理中的“配角”而存在；有的公司人力资源管理致力于人力资源管理制度的建立与完善，仍然止步于服务的阶段。另外，HR人员经常按照他们自己想要的结果制定信念、目标和行动，而没有对别人的想法给予充分的注意，不同的“群体”确定不同的价值标准，一定程度上影响了企业目标的实现。目前在大多数企业中，人力资源管理存在的问题是显而易见的。在很多企业决策者看来，人力资源管理很难与企业战略直接联系起来。因为与技术、销售部门等相比，人力资源的作用更多的是“无形”的。也就是说它很难用前两者都适用的数据统计方式来说明自身的价值。新HR的“主角”延展然而，在当今的信息社会，技术和产品的更新不能再给企业高枕无忧的保证。美国传统产业中，技术的更新周期大约是7年，一项新技术或新产品的开发，可使企业在之后的几年中“丰衣足食”。排在彼得。德鲁克、迈克尔。波特等人之前，被誉为人力资源管理的开创者的密歇根大学商学院Brockbank教授认为，在美国和欧洲，由于其他的竞争优势正在迅速地变得相对不那么重要，技术和资本几乎可以自由地获得，因此一项新技术的寿命只有6个月。这意味着竞争对手可以轻松地在短时间内拥有同你一样的新技术，甚至战略也是可以复制的。这种趋势和要求HR攀升到企业的战略合作伙伴角色，成为公司政策的参与制订者及执行者。企业的竞争不再是某一项单纯的技术或产品，而是持续的发展和创新能力。人是成功的关键。只有解决了人的问题，才能真正实现持续发展的企业战略目标。对于一位担心达不到战略目标的一线经理来说，HR人员需要向他表明如何通过人力资源管理手段来提高业绩。对于客户，HR人员需要把对他们的关心体现在产品和服务上。对于担心股息收益的股东来说，HR人员必须创建这样的组织机构，它能够产生现实收益并给股东们信心，相信未来不可见的收益也会实现。新HR的“随需应变”的内涵就在于此。在新HR的要求下，一家大型企业的人力资源副总裁需要经常拜访公司的一些重要客户，了解客户的财务收支状况、产品手册、分析报告等，以便从他自身的工作角度出发，更好地了解整个公司的业务。20年前，对于任何一位人力资源管理者来说，把时间花在外部客户身上都是不可思议的事，但在今天看来，这却是HR管理不可逆转的趋势。在“地球是平的”的今天，人力资源专业人员们开始与总经理以及他们的销售、市场营销和生产部门的同行们合作，以保证人力资源的工作能够在帮助企业实现商业效益方面有所作为。人力资源开始将组织内部和外部联系起来了。对于外部经营现状的了解之所以重要，是因为这些情况将最终决定所有人力资源内部管理措施的实用性和有效性。为此，人力资源专业人员必须做很多与过去不一样的工作，掌握和了解企业追求“价值”的概念和内涵。人力资源的新的价值命题决定人力资源的各项措施以及人力资源从业人员为主要相关方，包括雇员、一线经理、客户和投资者等相关方带来利润。人力资源人员要对企业的商业活动有一个独特而有力的见解。就像一位财务专业人士和营销或销售人员对于同一个产品市场的见解都各有独特之处一样，前者看到的是利润、现金流、信用度、风险和销售回报，而后者看到的是细分市场、人口发展趋势、产品或服务的需求、购买习惯等。从而证明了HR熟知了什么是新HR.人力资源的独特视角应该是建立雇员忠诚度、客户态度和投资者回报之间的联系。也正是这种视角将企业内部的经理人和雇员行为与外部的客户和投资者之间建立了强有力的关联。因此，人力资源从业人员需要跨越不同的部门对商业环境进行观察，而这将使企业的成功几率大大提升。新HR的“主角”诉求密歇根大学商学院教授Brockbank认为，要做到新HR的要求，人力资源专业人员需要回答以下几个问题：我的企业必须具备哪些组织能力，以提供相应的产品或服务，使客户从他们的腰包里掏出钱来并放进我们的钱包里，而不是竞争对手那里？我们的雇员需要具备哪些能力，以使他们理解短期和长期的市场需要，并做出反应？我们应如何投资于人力资源各项工作，以达成商业成果？我们应如何组织人力资源活动以使我们提供的价值最大化？我们应如何设计人力资源战略，以形成一个日程计划确定人力资源帮助企业成功的措施？人力资源从业人员要成为业务伙伴，给企业带来真实的价值，就要首先从满足市场需求开始。他们必须兼顾来自各方的有可能是经常矛盾的需求，如经理和员工的内部视野和顾客与投资人的外部视野。一家公司的人力资源团队进行了一次客户调查后发现，高级管理层过于担心客户对价格低廉的实际要求，而又低估了人们对服务的实际要求。根据这些客户数据，HR和高级管理层同意切实提高雇佣标准及服务培训预算。之后，企业的市场份额经过从24%到19%的下滑后上升到31%.这就是HR创造价值的潜在影响力。而且，获得管理层和员工的信任和接受是一个很好的开端，但真正的转变必须把关系变成结果，并为客户、股东、经理和雇员创造价值。为了获得持久的优势，企业必须解决竞争中至关重要的因素——“人”的管理问题。人力资源部门也因此必须逐渐从企业中的“配角”转变为企业战略发展的合作伙伴。公司管理者不应该时刻想着如何实施和导入某些系统，而是设法去听取和影响业务部门，并且得到业务部门的认可和接受，这就是发挥不同作用的一个关键所在。HR管理的确正在更多地担当咨询顾问角色，更多地考虑战略层面。它配合公司发展的重点，提出当前最需要的制度和体系的策略偏重点，调节当前的系统，使它适应公司的发展。在未来收购兼并的热潮中，HR管理也在发挥作用。在收购以前，HR部门可能进行大量分析，判断这两家公司共性的地方有多少，不论从文化方面，还是体制方面，以及管理者特质方面都会进行大量分析，也会从当前操作层面进行分析，而分析这些也是为了计算未来合并以后，可能的成本会有多大。