我公司人力资源部面临的工作境况

人力资源部面临的工作境况人力资源管理者在企业的地位取决于总经理对人力资源部门的定位、其他部门经理对其工作的配合程度和员工对其的认可度。仅仅获得总经理的支持是不够的，成功的人力资源管理者必须在企业里与部门经理建立起亲密的伙伴关系。有效的人力资源管理，有赖于部门经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合，一、走出去首先，必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定。人力资源部门要主动了解企业的经营，虽然人力资源管理者不需要成为企业中的技术专家、销售能手；不需要擅长市场规划，但一个合格的人力资源管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业务的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点，知道哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。对公司整个业务流程有比较深入的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用。一个做人力资源的素质是，能够非常敏感地看公司的业务在哪一些方面。“人力资源部一定要和业务部门结合得很好。一定要明白他们在想什么在做什么，然后自己可以从人力资源方面提供一些建议，一些方法，配合业务部门将生意做得更好。”人力资源部门工作人员要经常去业务部门一线，参加各种业务会议，从中了解业务发展方向，同时关注影响公司业务的重要指标。人力资源部如果不了解公司业务，不了解客户，就不会知道公司需要什么人，需要建立一个怎样的公司文化。二、请进来人力资源部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。人力资源部门要做的，是制定人力资源管理的计划、流程以及策略，通过培训一线部门负责人熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线部门负责人的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效，让部门负责人参与到人力资源管理全部活动中来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。所以，人力资源部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解人力资源。企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下属出现具体问题时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理的人力资源管理”，主要是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮助他们更加理解人力资源的功能，也有益于沟通。通过系列的培训来使部门负责人的基础素质和管理员工的素质。比如招人、面试、留人、培养人等方面的专业技巧是部门负责人应该掌握的素质，这实际上要求把人力资源的管理思想潜入到他们的脑海中，潜入到他们的日常工作中。”原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是部门负责人的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。三、与部门经理建立亲密的伙伴关系有人的地方就有“阶级斗争”，人力资源必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关系，对于ＨＲ从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关系尤为重要，人力资源经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待。一些人力资源得不到部门经理的支持，很多时候恰恰是人力资源自己造成的。比如一些人力资源经理在处理问题时不是从怎样解决问题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“人力资源部门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对人力资源部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。而如果人力资源部门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李。作为人力资源部门，要本着服务和协调的态度来处理公司中的人事事务，对于部门经理在人事管理工作中出现的问题，要积极地进行沟通和讨论，促使问题解决。人力资源部门不是在教业务部门如何决策，而是为他们做出决策提供一定的帮助。应该放下自己的架子，用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通，急业务部门之所急，想业务部门之所想，用行动让业务部门的人用上你提供的服务就再也离不开，这才是人力资源的最大本事。如果研发中心经理根据计划想在下月度招聘几个系统工程师。还没有等研发经理来找，人力资源经理主动与研发经理联系：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备？……”这种情况下，你不用去启蒙、也用不着“哀求”，业务部门自己就会把你当作宝贝来看待了，因为你能替他们解决实实在在的问题。学会对他们说“谢谢”——虽然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”——虽然这些东西本来是要他们来计划。而一旦在一个业务部门取得胜利，人力资源就应当把这个部门当作自己的据点，和该部门经理建立亲密的伙伴关系，不断巩固扩大成果。要在所有场合，以此为榜样，吸引别的业务部门也来通过人力资源提升工作业绩。这样，一个接一个，最终同整个公司绝大部分的业务部门经理建立起亲密的伙伴关系。当你真正要和个别业务部门发生冲突时，就会处在一个极为有利的位置，因为同样是业务部门，大部分人已经是你的亲密伙伴了，你一定会所向披靡。如果不能建立起这种亲密伙伴关系，和很多业务部门都处于对立状态，那就表明人力资源自身出了问题。必须明白，人力资源本质上是为业务部门服务的，如果服务者提供了服务却得不到被服务者的认可，那只能说服务提供者出了问题。人力资源是全局性的工作，并不仅仅是人力资源一个部门的事，而是企业管理层以及各职能、业务部门共有的职能，所有的部门主管的职能中都要有人力资源职能，人力资源工作只有全局性的动员参与，才有意义；另外，人力资源工作又是一项系统工程，只能在企业这个大系统中通过与其他子系统的良好分工协作来实现他的功能，没有其他职能或业务部门的配合，人力资源部门存在的价值也就不大了。所以，人力资源要动用一切资源，将业务经理纳入“人力资源共同体”。