第二讲人力资源管理的基本理念

人力资源管理主讲：冯永潮第二讲人力资源管理的基本理念学习目标1．熟悉人本管理的出发点、内涵、层次。2．了解人本管理的管理模式及其在实践中的应用。3．掌握终身教育的内涵及其倡导终身学习的意义。4．掌握学习型组织的提出、含义、特征及其构建。篇首案例以人为本员工是组织文化建设的主体。坚持以人为本是众多组织建设特色文化，促进精神文明建设的主要特征之一。北京医药股份有限公司是由原北京市医药公司和北京医药经济技术经营公司重组改制设立的大型医药流通企业。公司吸收多元投资，下设5个分公司，7个子公司，108家连锁经营药店，现有员工1200多人。公司在理念上，坚持以人为本，尊重人，理解人、关心人等方面进行了富有实质内容的工作，将广大员工的切身利益作为企业各项工作的出发点和落脚点。在凝聚力上，通过日常点滴、细腻、体贴入微的情感交融，以“亲情”换得员工的心，赢得了广大职工对组织改制的理解和支持。在管理方面，他们充分发挥职代会的作用，为职工营造参政空间，做到民主、公开、透明，“给职工一个明白，促干部一身清白”。股份公司领导全心全意地把员工的切身利益落到实处，“员工的事再小也是大事”成为公司领导班子的共识。北京双鹤药业股份有限公司认为人才是组织发展的真正动力，倡导以人为本的管理思想，提出“资产纽带链、科学管理链、组织文化链”的“三链”相扣、互为促进、互为因果的管理理念。这一理念的提出对于垮省市低成本扩张后的文化重组起到了事半功倍的作用。建设“员工高于一切，善待所有员工”的组织文化将双鹤本部及外部的两万多员工的心紧紧凝聚在一起。在充满亲情的企业氛围里，员工人格有人敬、成绩有人颂、困难有人帮、疾苦有人疼，享受到了大家庭的温暖。“以人为本”的组织文化建设使得员工的进取与组织的发展相辅相成，极大地激发了广大职工的内在活力。您知道吗？1．“员工第一”思想体现的是什么管理思想，其内涵是什么？2．在具体实践中，人本管理包含哪些内容？3．人本管理的具体管理模式是怎样的？一、人本管理的内涵人本思想源远流长，不论在东方还是西方都是如此。在中国的古代文化中，儒家思想最能反映中华民族的人本主义精神。儒家人本主义哲学的治国、理家传统，代表了中国古代文化中的人本主义倾向。西方也一样，早在公元前5世纪的奴隶制时代，地处古希腊核心地带的雅典就有了人本主义思想的应用——建立奴隶主阶级的民主政治，尊重公民的民主权利。1l世纪末，特别是进入12世纪后，西欧开始了对上帝和人的友善、亲密的热情探讨，不仅提倡人的地位、价值和尊严，也包含对人的天性和自然要求的肯定。这一切，为后来的文艺复兴运动做了思想准备。当然，人本思想在人类管理活动中受到普遍关注，却是现代管理的事情。（一）人本管理的含义人本管理，其概念的明确提出是20世纪60年代，到了80年代开始受到国内外组织的普遍重视。日本索尼公司董事长盛田昭夫说；“如果说日本经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’是一切秘诀最根本的出发点。”被人们誉为“经营之神”的松下幸之助认为：“组织即人”，并认为“要造松下产品，先造松下人”。人本管理的内涵：简单地说，就是以人本思想为指导的管理，就是以谋求人的全面、自由发展为终极目的的管理。人本管理的前提：把人（包括员工）作为终极目的。人本管理的核心：是尊重人、激发人的热情，调动人的积极性。人本管理的落脚点：为组织目标作贡献。（二）人本管理的内容1．情感管理情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。2．民主管理3．自主管理4．人才管理善于发现人才、培养人才和合理使用人才。5．文化管理文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。文化是软性的，依靠自觉的。以人为本的海尔理念海尔集团15年来，以平均每年82．8％的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体，小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列这成功管理范例，海尔的成功与它良好的管理理念分不开。一、用人理念：人人是人才，赛马不相马。你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。二、质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。三、品牌理念：①国门之内无名牌。如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。②资本是船，品牌是帆。③组织是人，文化是魂。四、营销理念：先卖信誉，后卖产品。五、服务理念：海尔人就是要创造感动；用户永远是对的；您的满意就是我们的工作标准。六、市场理念：①只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。②紧盯市场创美誉。③绝不对市场说“不”。④用户的抱怨是最好的礼物，⑤以变制变，变中求胜；七、竞争理念：①浮船法，只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。②打价值战不打价格战。八、出口理念：先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。九、资本运营理念：东方亮了再亮西方。十、技术改造理念：先有市场，再建工厂。（三）人本管理的实践：柔性管理1．柔性与柔性管理的内涵（1）柔性的内涵“柔性”，简单地说，是指适应变化的能力和特性。（2）柔性管理的内涵“柔性”管理与“刚性”管理相对这一概念所涵盖的四个基本方面：依据心理和行为的规律；方式方法是非强制性的；对人的影响是潜在的；最终目标是让人们自觉行动。柔性管理既体现了一般管理的本质——控制，以及管理的核心——协调，又体现了柔性管理的本质特征——“柔”原则与“软”控制，是在顺应人们心理和行为规律的基础上进行的，依靠员工的自觉。主题词规律、非强制、潜在、自觉（3）“柔性”管理的特征1）柔性管理表现出模糊性管理者必须冲破传统的思维方式，在决策中立足于寻求“满意解”，而不是“最优解”。在处理人的问题，立足于多种选择，而不要走极端。2）柔性管理表现为非线性（表现在两个方面）工作投入的精力与产生的效果是非线性；个体人数与总体能力呈非线性。干得越多，不一定就干得好；人越多，也不一定就更有效率。3）柔性管理具有塑造性强调环境的塑造，又通过环境塑造人，形成人的习惯与自觉，从而实现有效的管理。4）柔性管理在效果上具有滞后性柔性管理也有制度和规章，但不象刚性管理那样强制执行，而是强调制定过程的员工参与和通过宣传教育使员工内化，强调员工的习惯与自觉。所以，效果具有滞后性。2．柔性管理的内容组织管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能地提高管理的柔性，使组织管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。在“麦肯锡7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观，其中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。组织固然重视战略、结构、制度这3个硬性指标，但更重视人员、作风、技巧、共有价值观这4个柔性指标。柔性管理理论充分吸取了权变理论、行为科学理论和系统理论的精华，把环境塑造、员工培养和组织文化建设纳入到组织管理的范畴，作为组织管理的基本内容。麦肯锡7S框架美国麦肯锡咨询公司以托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼为首的研究人员为弄清组织结构与管理效益的关系问题，经过深入调查研究得出结论：任何一种明智的管理，都涉及七个变量，并且必须把它们看成是相互关联的。最后他们又经过一番提炼，把这七个变量的英文都写成以s开始，因此就有了“麦肯锡7S框架”的名称，这七个变量是结构（structure）、战略（strategy）、体制（systems）、人员（staff）、作风（style）、技巧（ski11s）、共有价值现（sharedvalues）。按照斯坦福大学的理查德·帕斯卡尔等人的解释：战略是指一个组织如何获取和分配它的有限资源的行动计划，结构是指一个组织的组织方式，制度是指信息在组织内部是如何传送的，人员是指组织内部整个人员的组成状况，技能是指组织和它的关键性人物的特长，作风是指最高管理人员和高级管理人员队伍的行为方式，共有价值观是指能够将职工个人和组织目的真正结合在一起的信念或目标。其中，结构、战略和制度是硬管理要素，人员、技能、作风和共有价值现是软管理要素。在7s框架中，共同的价值观处于中心地位，把其他六个要素黏合成整体，是决定组织命运的关键性要素。3．柔性管理的意义（1）柔性管理是人本管理的一种新实践组织管理总是以实现组织目标为己任，有时为了实现组织目标，甚至以牺牲组织成员（人）为代价。柔性管理虽然不否定以实现组织目标为己任，但给人以更多的自主与自由，更注重员工的培养，从而也更能体现——人作为组织的终极目的。（2）柔性管理更容易激发人的创造力。由于柔性管理关注人的因素，重视环境塑造和组织文化建设，给员工以更多的自主与自由，也等于给员工一个自我创造的舞台，更容易发挥员工的主动性、积极性和创造性。（3）柔性管理有利于增强组织的凝聚力。组织文化，共同的价值观，有助于员工心往一处想、劲往一处使。第五代管理的核心理念一、感恩强调个体对组织提供的培养和帮助心存感激。认为，只有懂得感激的人才有可能获得成功。二、善良要有善良的理念，积极的心态。成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。三、包容“追求完美，允许失误”。要想实现完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。四、快乐快乐工作。总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的组织文化，组织各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让组织的员工，乃至组织的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。二、西方人力资源管理理论1．人力资源管理演变纵观人力资源管理的发展历史，大致上可以分为经验管理、科学管理和现代管理三个发展阶段，相对应地提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。如图所示。经验管理科学管理现代管理雇佣劳动管理劳动人事管理人力资源管理2．有鲜明特点的美、日人力资源管理模式（1）美国人力资源管理模式①人力资源的市场化配置②以详细职务分工为基础的制度化管理③强化培训④强烈物质刺激为基础的工资制度总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国的人事管理是纯理性、刚性的，员工与企业之间的关系完全是一种契约关系，是一种劳动买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。（2）日本人力资源管理模式日本企业的人力资源管理模式是在二战后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。①终身雇佣制所谓终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用其核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部核心员工直到55岁或60岁。②年功序列制员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。连续工龄还是职务晋升的重要依据。③重视通才的培养日本企业重视通才，分工粗犷。认为一个人的基本素质很重要，过细分工只能增长小团队意识。④注重在职培训⑤注重精神激励总之，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化，更体现了人文关怀。更有东方传统文化的特征。三、西方人力资源管理理论的发展1．人力资本理论的形成与发展（1）人力资本理论的思想渊源20世纪30年代人力资本理论的雏形渐渐形成。第一次正式提出“人力资本”这一概念的是美国经济学家沃尔什，他在1935年出版的《人力资本观》，开始对人力资本进行系统化研究。其他主要代表人物有威廉·配第、亚当·斯密、朗菲尔德、尼科、法约尔、恩格尔、尔森L．杜布林、A．J．洛特卡等，研究成果体现在以下六个方面：1)关于人的经济价值；2)关于人力资本概念和涵义；3)关于人力资本投资的思想；4)关于人力资本投资收益的思想；5)关于人力资本与收入差别关系的思想；6)关于人力资本与生命周期关系的思想。（2）人力资本理论的形成20世纪50年代末和60年代初，人力资本理论在舒尔茨、贝克尔、明塞的努力下逐步形成。①宏观理论基础的确立舒尔茨于20世纪50年代初连续发表的《教育与经济增长》、《人力资本投资》等重要文章，是现代人力资本理论的奠基