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第二讲HRM的理论基础本章学习目标人性假设理论的内容激励理论的内容不同的人性假设理论,激励理论对人力资源管理的指导意义一、人性假设理论1.麦格雷戈的Ｘ理论与Ｙ理论超Y理论与威廉大内”Z理论”2.沙因的“四种假设”：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设沙因麦格雷戈四种人性假设理论经济人假设(X理论)(1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。(2)经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。(3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。泰罗梅奥社会人假设这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，它最初的依据就是历时长达8年之久的霍桑实验所得出的一些结论。按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因将社会人假设的观点总结为以下四点：•(1)人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。•(2)工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。•(3)非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。•(4)人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。自我实现人假设（Y理论）这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，此外马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要也属于自我实现人的假设，沙因将自我实现人假设的观点总结为以下几点：•(1)人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。•(2)人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。•(3)人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果。•(4)个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。复杂人假设（超Y理论）•(1)每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。•(2)人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。•(3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系方面的需要。•(4)一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。•(5)人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。人性假设中西观点对比二、激励理论１．激励的含义及基本过程激励－－激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。未满足的需要心理紧张行为动机行为努力行为结果紧张消除需要满足达到目标遭受挫折心理更加紧张未达到目的新的需要积极态度消极态度能力激励过程2.内容型激励理论成就激励理论双因素理论ＥＲＧ理论需求层次理论麦克利兰赫茨伯格阿尔德弗马斯洛（１）马斯洛的“需求层次理论”美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励的一种理论》一书中首次提出了需求层次理论，1954年在《激励与个性》一书中又对该理论作了进一步的阐述。1、生理需要3、社会需要2、安全需要45自我实现需要尊重需要（２）阿尔德弗的“ＥＲＧ理论”生存需要关系需要成长需要这是美国心理学家克雷顿·阿尔德弗（ClaytonAlderfer）提出的一种理论，他在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行了修正，认为人的需要主要有三种：生存需要（existence）、关系需要（relatedness）和成长需要（growth），由于这三个词的第一个英文大写字母分别是E，R，G，因此又被称为ERG理论。（1）生存需要。这是人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，这类需要相当与马斯洛提出的生理需要和安全需要。（2）关系需要。指与他人进行交往和联系的需要，这相当于需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。（3）成长需要。指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。（３）赫茨伯格的“双因素理论”激励因素保健因素双因素理论，又称作“激励—保健因素”理论，这是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出的一种激励理论。使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。对于保健因素，如果不具备时往往会引起员工的不满或消极情绪，对这些因素进行改进以后则会消除员工的不满，但却并不能使员工感到满意；而对于激励因素，如果员工得到满足以后，往往会使员工感到满意，使他们具有较高的工作积极性和主动性，当这些因素缺乏时，员工的满意度会降低或消失，但是并不会出现不满意的情况。激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意赫氏的观点（４）麦克利兰的“成就激励理论”1权力需要32归属需要成就需要戴维·麦克利兰[1917.05.20－1998.03.27]，美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。美国心理学家戴维·麦克利兰（DavidMcClleland）等人自20世纪50年代开始，经过大量的调查和实验，尤其是对企业家等高级人才的激励进行了广泛的研究之后，提出了这一理论。（1）权力需要。就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。（2）归属需要。就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要，这种需要成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。（3）成就需要。就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。３．过程型激励理论(1)期望理论(2)公平理论(3)目标理论（1）.期望理论期望理论有很多学者进行研究，其中以美国心理学家V.H.弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最具有代表性。在这一理论中，弗鲁姆认为激励力（motivation）的效果取决于效价（value）和期望值（expectance）两个因素，即：激励力=效价×期望值M=V×E在公式中，激励力M表示人们受到激励的程度。效价V指人们对某一行动所产生的结果的主观评价，取值范围在+1～-1之间。期望值E是指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计，它的取值范围是0～1。人们一般都使用横向的比较。比较的结果会有三种情况：(O/I)A=(o/I)B(O/I)A(o/I)B(O/I)A(o/I)BO(outcome)为报酬，包括内在报酬和外在报酬，如工资、奖金、提升和赏识等；I(input)为投入，如工作的数量与质量、技术水平、努力程度、时间和精力等；A为自己；B为参照系，一般是于自己大致相当的同事、同行、邻居和朋友等，也可以是过去的自己。（2）.公平理论(O/I)A(o/I)BA员工B员工过高报酬对A员工不公平产出/投入罪恶感过低报酬对B员工不公平公平的报酬对A员工公平的报酬给B员工过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平产出/投入愤怒产出/投入罪恶感产出/投入满意产出/投入满意产出/投入愤怒员工面对不公平对待可能的反应改变自己的投入改变自己的产出（计件：降低质量、增加数量）改变自我认知（认为自己干的比任何人都好，“比上不足，比下有余”）改变对他人的看法选择另一个不同的比较对象（年轻、年老的）离开工作单位（3）.目标理论这一理论也被称做目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授E.A.洛克(E.A.Locke)于1968年提出来的。他和同事经过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本模式。目标的明确度目标的难度激励强化理论强化：管理者通过不断改变环境的刺激因素来保持、增强、减弱或消退某种行为的过程。（如增加某种刺激，导致人的行为改变。表扬、批评等等）强化的四个类型：正强化负强化惩罚衰减４．行为改造型激励理论正强化：某种行为发生后，立即给予肯定或奖酬（如表扬、赞赏、发奖金、分配有意义的工作）负强化：为了加强人们所期望的行为，通过一种特定的强化来防止产生个人所不希望的结果。（如背课文时看书、领导指派的工作在接受时的表现、建筑工人因未系安全带）正强化刺激期望行为呈现有吸引力的结果重复期望行为例增加工资高绩效加工资继续高绩效负强化刺激期望行为移去不愉快的结果重复期望行为因迟到而遭训斥准时不再训斥继续准时惩罚：在消极行为发生后，给予其不喜欢的对待或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或消除其消极行为。衰减：对行为后果不予强化。（不理睬；加班的例子；新干部到职后，发现很多管理上的漏洞，提出3条改进意见，但没有结果）刺激不期望行为呈现不愉快的结果重复期望行为例在办公室吸烟在办公室吸烟罚款在办公室偶而吸烟，或不吸烟重复期望行为例开会时讲悄悄话刺激不期望行为不呈现结果经常讲话不鼓励开会时少说话衰减惩罚