第六章人力资源培育--培训管理

人力资源培育－培训管理HumanResourceManagement第六章HumanResourceManagement概念员工培训员工开发员工培训与开发的区别•更为具体•着眼于当前工作•获得与工作相关的知识和技能•改善业绩•更为总体•着眼于未来•有益于未来职业的变化•实现工作的成就感TrainingandDevelopment企业内部培训学校教育课程目的提高绩效(竞争力)增进知识与技能时间短期为主中长期内容配合工作需要基础知识性质差异性大（年龄、地区、文化）共通性大方法多种方法较单一成本高（公司付工资，请员工学习）低付费公司个人评估多种（业绩、现场观察、口试）考试报告师资内部师资、主管、专家学校老师学员差异相同培训VS.教育TrainingandDevelopment重点关注的新概念培训、开发与WLP（职场学习与绩效）培训、人力资源开发和职场学习与绩效关键差异的比较培训人力资源开发（HRD）职场学习与绩效（WLP）术语含义通过有计划的学习手段，培训侧重于确定和开发关键能力以使员工能够胜任本职工作HRD是将培训和发展、组织发展和职业发展结合在一起的一种方式，以改进个人、群体和组织的效率WLP是为了提高个人和组织的业绩而将学习和其他方式结合在一起使用的一种方式，它使用的是一种对个人、群体和组织的需求分析及反馈的系统流程，它通过平衡人、伦理、技术和具体操作之间的关系而在组织内部产生了一种积极和进步的变化主要目标主要目标是改进知识、技能和工作态度主要目标是整合培训和发展、组织发展和职业发展，通过有计划的学习达到改进绩效的目的主要目标是：•提高人员绩效•平衡个人和组织的需要•在组织中建立知识资本•提高财务回报本质培训和发展侧重于有计划的学习活动HRD侧重于三重作用：给个人提供他们所需的技能；帮助他们明确和了解职业目标；帮助他们在团队中有效地开展交流WLP关注于体通过学习和其他提高绩效的策略与手段实现的职场的改进变化组织学习上培训、人力资源开发、职场学习与绩效三种观点的比较主题培训人力资源开发（HRD）职场学习与绩效（WLP）组织学习的驱动者学习侧重于个人工作绩效的提升；培训效果应该立即见效，工作表现应该立即显现提高某些特定的工作所需的技能和知识以带动巨大的组织绩效的提升；将侧重于个人的学习方案（如培训）和其他方案（如组织发展和职业发展）结合在一起以更好地推动学习•学习解决方案对一些特殊的绩效问题，也许合适，也许不合适。合适的解决方案取决于导致绩效问题的根本原因•持续性学习是一个非常重要的组织策略，因为它建立了人力资本，而这对个人和组织的绩效都是至关重要的你和学习者之间令人满意的关系培训的核心是使人们的工作更有效；培训寻求的是解决在短期内需要关注的问题；培训师与受训者的关系是教师与学生的关系；教师/培训师负责教授学生/受训者，使他或她了解怎么去做才能使工作取得成功HRD采用一种综合的方式，通过有计划的学习进行改变；它将以个人为中心的短期学习（组织发展）和以团队为中心的长期学习（职业发展）结合在一起，为个人能够胜任将来的工作需要做准备；虽然培训并不是HRD唯一的重点，但是培训师和学员之间的关系更为复杂且因时、因果而变WLP并不是只是侧重于学习解决方案；员工和利益相关者的主要职责是确定发展方向，更重要的是鼓励和支持学习；每一个人在这个过程中都扮演不同的角色；全职的WLP专业人员是一个资源、变革先锋和学习专家，他们帮助变革过程但不是唯一的负责者。学习者应该为自己的学习行为负责；在WLP领域里，WLP工作人员和学习者是合作伙伴，他们共同的目标是改进绩效HumanResourceManagement战略性培训与发展TrainingandDevelopment组织战略HRM战略T&D战略员工的ＫＳＡＯ，员工的工作行为和结果组织绩效生产力利润组织气氛……组织战略对培训与发展的影响匹配和支持CEO期望的公司培训作者:(美)(WilliamJ.Rothwell)威廉·J.罗思韦尔(美)(JohnE.Lindholm)约翰·E.林霍尔姆(美)(WilliamG.Wallick)威廉·G.沃利克译者:李小铁林钢北京大学出版社人力资源开发实务译丛WhatCEOsExpectfromCorporateTrainingCEO对六个最重要的业务挑战的看法财务挑战•降低运营成本，提高生存效率•开发和实施商业战略以获得利润回报•在一个竞争日益激烈的商业环境里保持运营利润全球化挑战•新员工处理全球经济的技能•文化问题•做生意的新思路招聘挑战•吸引并保留一定数量的合格、有能力的员工•关键技术岗位人员充实•提高现有员工的素质和能力客户挑战•与客户结成合作伙伴关系的能力•帮助客户理解如何销售和购买•开发新技术最大程度地满足客户需求技术和互联网挑战•提高技术的利用率以保持竞争领先•获取新知识并充分利用现有技术•匹配最新技术以满足客户需要公司认知挑战•对公司的目标达成共识•利用产品和服务加深与客户之间的关系•沟通顺畅并积极加强部门之间的联系CEO对WLP提出的应如何满足六个主要的业务挑战的建议总结财务挑战•了解公司产品•了解公司面临的业务问题•指导业务模式的改变全球化挑战•了解公司文化招聘挑战•增强职场学习以吸引新员工的加入•招聘会旨在让社会大众更好地了解公司客户挑战•定期与客户沟通•更好地了解客户技术和互联网挑战•评估技术发展趋势•利用这些趋势帮助业务改变•在公司中就发展趋势进行沟通公司认知挑战•管理公司变革•创造一种持续学习的氛围•提供指导知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力“战略——核心能力——核心人力资本”模型•通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力•通过促进企业内部的知识流动来支撑企业的核心能力•通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力“战略——核心能力——核心人力资本”模型培训管理制度（课程开发，教材管理，师资管理，经费管理等）企业的核心能力与培训战略课程体系，教材体系，师资队伍，教学设备，学员等运营层面资源层面制度层面培训需求分析培训计划制定培训效果评估培训实施培训开发系统的内在结构与运作模式HumanResourceManagement培训部门角色转变战略资源管理日常营运管理基础行政工作战略资源管理日常营运管理基础行政工作发展TrainingandDevelopment现有的职能理想的职能行政专家10203040403020101020304040302010变革推动者员工代言人战略伙伴TrainingandDevelopment绩效导向经营需求培训事件知识的创造和共享对学习的关注1、学习必须与帮助雇员改进其工作绩效相关，从而帮助公司达到经营目标2、学习必须建立在需求的基础上3、需要建立一些非正式的学习途径4、需要建立组织的学习文化培训角色的演变培训者扮演的角色与所需能力(ASTD)角色能力分析/评估角色研究者\需求分析家\评估者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。开发角色项目设计者\培训教材开发者\评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。战略角色管理者\市场营销人员\变革顾问\职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。指导教师/辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本－收益分析；项目管理；档案管理的能力。TrainingandDevelopment七个关于WLP角色的结果经理•为组织或部门制定WLP计划•将WLP的工作和组织及个人的需求相结合，制定出相应的战略•制定WLP的工作计划•制定确保WLP专业人才的计划•为获得合意的结果提供支持方案执行者•计划和制定方案实施的日程表•采取合适的辅助方式•提供咨询服务•为完成业务目标而作出应有的贡献•衡量投资回报分析者•提供揭示导致绩效差异根本原因的分析方法•对所获得的结果进行评估•就个人、群体或组织的变革方向向关键利益相关者进行汇报•向管理者人员汇报重点突出人员绩效和财务绩效的关系问题变化领导者•对原来的战略实施方案中出现的变化进行修正•定期向关键利益相关者汇报方案的实施进展情况•将实施过程中的成功案例记录下来方案选择者•就选择合适的方案去解决问题或预防问题或抓住机遇向其他人提供建议•就将不同的解决方案结合起来使用的方法向其他人提出建议•就方案实施过程中可能会遇到的影响作出评估•方案的目标应当和所期望获得的业务结果密不可分评估者•报告评估结果•建议将来应采用的WLP方案•报告方案结果是否会对业务目标产生积极影响的决定方案设计者和开发者•设计方案•制定方案行动计划•列出与方案相关的利益相关者和参与者的名单•将方案设计和业务目标结合起来HumanResourceManagement培训中的学习原理一、行为主义学习理论二、认知主义学习理论三、建构主义学习理论TrainingandDevelopment哈佛案例课堂：GE的“做中学”项目1、集中于一个真实的商业问题2、教人们在团队中工作3、高层的积极支持4、教授一个渐进的流程5、多样的学习形式6、教练技术的运用7、教授一套工具8、准备一个详细的行动计划HumanResourceManagement培训管理模型《质量管理培训指南》GB/T19025——2001IdtISO10015:1999需求评估培训与发展效果评价培训效度水平TrainingandDevelopment需求评估•组织支持•组织分析•需求分析•任务和知识\技能\能力分析•人员分析培训目标培训程序选择和设计培训评价模型的使用•个体差异•实验内容标准的建立培训效度迁移效度组织内效度组织间效度培训的系统（Goldstein，I.L,2002）HumanResourceManagement培训管理流程人力资源部总经理各职能部门9.制定整体培训计划4.培训需求确定7.培训类型选择5.共同确定培训内容10.审批8.培训预算6.制定培训课程计划1.员工需求调查分析2.组织发展分析绩效管理流程3.绩效差距分析公司整体战略规划员工调查YES11.培训实施流程NO流程名称：年度培训计划流程流程编号：RB-HR-007第1页共1页流程拥有者：培训专员流程描绘人：流程审核者：实施日期：版本号：V1.0各职能部门人力资源部1.年度培训计划流程4.培训日程安排2.选择培训师3.培训课程开发8.培训档案建立6.培训实施5.培训员工选派7.培训效果评估流程名称：内部培训实施流程流程编号：RB-HR-008第1页共1页流程拥有者：培训专员流程描绘人：流程审核者：实施日期：版本号：V1.0外聘培训机构各职能部门人力资源部4.确定培训机构2.联系培训机构3.索取培训方案5.培训日程安排1.年度培训计划流程9.培训效果评估8.培训总结7.实施外训10.培训档案建立6.选派受训员工流程名称：外部培训实施流程流程编号：RB-HR-009第1页共1页流程拥有者：培训专员流程描绘人：流程审核者：实施日期：版本号：V1.0HumanResourceManagement培训需求分析需求评估实施指南(美)卡维塔·古普塔(KavitaGupta)著闫晓珍，张杰译1961年，McGehee与Thayer出版了《工商业中的培训》一书，该书被认为是有关组织培训的第一本重要论著。他们提出了培训需求分析的三部分体系，：1、组织分析2、任务分析3、人员分析分析目的具体的需求分析的例子组织分析决定组织中哪里需要培训·从组织的长期目标、短期目标、经营计划判定知