第十二章人力资源管理发展新趋势

HRM第十二章人力资源管理发展新趋势HRM学习目的揭示人力资源管理的管理重心在未来二十年中新的发展方向，探讨了高绩效团队的形成和发展，分析了人力资源审计在企业发展过程中的重要作用，并针对新生代员工逐步成为企业员工队伍主体这一现实，讨论了如何管理好新生代员工。HRM学习目标了解高绩效团队的特征和构成了解人力资源管理职能在促进团队内部和团队之间知识共享过程中的作用了解高绩效团队内部领导和成员之间的社会交换对团队绩效和个人绩效的影响HRM本章内容第一节高绩效团队第二节人力资源审计第三节新生代员工的管理HRM第一节高绩效团队一、高绩效团队的内涵二、高绩效团队内部的知识共享三、高绩效团队内部的领导－成员交换HRM一、高绩效团队的内涵（一）高绩效团队的特征（二）高绩效团队的构建和评估HRM（一）高绩效团队的特征综合以往的研究和大量的文献来看，高绩效的团队包括以下几个特征：首先，团队成员具有普遍较高的团队精神，各成员技能优势互补；其次，团队氛围融洽，工作环境轻松，团队成员互信互爱；再次，团队拥有由团队成员认同的能最终实现的目标；第四，团队以团队领导为核心，以便捷、高效的沟通机制作保障；最后，团队有奖惩分明的激励制度。HRM（二）高绩效团队的构建和评估构建高绩效团队模型应以高绩效团队精神为基础，以团队领导为核心，以有效沟通机制、团队成员角色优势互补为保障，以具有挑战性的团队目标为指引，以团队业绩与个人绩效相结合的考评体系为反馈。为了做好这几方面的良性互动，可构建如下图所示的高绩效团队模型。HRM（二）高绩效团队的构建和评估HRM二、高绩效团队内部的知识共享（一）知识及知识共享的内涵在知识经济条件下，知识已取代资本、劳动和土地这些传统资源成为企业的关键资源。与一般的经济资源相比，知识有其特殊性。首先，知识可以重复使用，不会因为使用而被消耗，所以知识比土地、资本和一般劳动力等有形经济资源具有更高的生产率。其次，知识具有边际收益递增的独特优势，它会因为不断地被使用而得到累积、提炼并增值，所以，某一方使用的某种知识资源如果被其他的使用者掌握，也可以完成类似的工作或任务，这是知识的非竞争性。（二）促进高绩效团队内部知识共享的人力资源HRM某一方对某种知识的使用并不会影响同样掌握该知识资源的其他使用者的使用，这是知识的非排斥性。正是由于知识的这种经济特性，引发了两个矛盾：一是知识获取与知识创新的高成本、高风险以及知识共享的外部性的矛盾；二是知识创新的高风险、高成本与知识更新速度的加快使得知识的使用寿命缩短的矛盾。所以，经过艰苦积累才获得知识的拥有者不愿意轻易与他人共享知识，以免这些知识很快被淘汰。一般情况下，知识被看作是私有物品被某些组织或组织的某些成员所拥有、当然在有些情况下，知识也具有公共物品的特性。HRM（二）促进高绩效团队内部知识共享的人力资源管理对策加强成员之间知识分享的人力资源管理策略主要有这样几个方面：（1）招聘中的选择性雇佣策略（2）充分利用员工的发展培训（3）绩效考核中采用系统评估策略，薪酬制度则采用相应的激励措施（4）组织设计的多元化团队导向（5）创造广泛的沟通渠道HRM三、高绩效团队内部的领导—成员交换（一）领导—成员交换的理论基础（二）领导—成员交换的前因变量（三）领导—成员交换关系的结果变量（四）领导—成员交换对高绩效团队的负面影响（五）领导—成员交换关系的测量HRM（一）领导—成员交换的理论基础历史上，人们从不同的角度去探讨如何造就一个有效的领导者及如何有效地提高领导者的领导效能与组织绩效，主要有以下尝试：第一种尝试是了解领导者和非领导者相比更需要具备哪些人格特质，由此而形成了领导特质理论；第二种尝试是试图根据个体所采取的行为来解释领导过程，人们称之为领导行为理论或风格理论；第三种尝试便是运用权变思路来弥补先前理论的不足。领导权变理论描述了为达到有效的领导，在不同的情景中领导者所需采取的不同的行为模式。HRM（一）领导—成员交换的理论基础在以上理论的基础上产生了领导－成员交换理论，发展一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调理论思维与经验结果的交互穿插、互相促进，领导成员交换作为一种研究领导行为的过程与结果理论，经过多年的发展目前已成为领导研究中一个热点与重点领域而颇受人们关注，其模型为：HRM（一）领导—成员交换的理论基础领导—成员交换关系模型HRM（二）领导—成员交换的前因变量诸多研究表明，人口特征、忠诚、感情认同和领导—成员间的接触行为将影响双方交换关系的发展。Tsui&O’Reilly的研究发现年龄、性别、教育程度、公司类型、工龄和种族等6个人口特征变量对领导者取得下级的支持，下级自身角色的明晰都将产生显著影响。Basu&Green(1997)也发现，领导与成员之间教育程度、观念越相近，他们之间的交换关系的质量就越高。领导与成员之间的态度和个性的相似性对其交换关系的质量也将产生积极的影响。HRM（三）领导—成员交换关系的结果变量大量研究证实，高质量的领导—成员交换关系与工作绩效、工作满意度和组织公民行为呈正相关，而与员工离职呈负相关。研究表明，人力资源实践、组织文化、组织支持、组织公平、组织承诺等也与绩效、满意度、组织公民行为相关联，并建立了相应的影响模型。而领导—成员交换关系是否能影响这些变量或受这些变量的影响，并在此基础上探询领导—成员交换关系对绩效、满意度和组织公民行为的影响路径，对进一步提高该理论的应用价值将有极大的意义。HRM（四）领导—成员交换对高绩效团队的负面影响第一，尽管受益于高质量的领导—成员交换关系的组织成员可能会获得更多的晋升和培训机会，然而组织成员在组织中无止尽地获得晋升机会的可能性是很低的。第二，尽管受益于高质量的领导—成员交换关系的组织成员可能更容易接触到其领导的社交网络从而为自己创造潜在的机会，然而这也意味着组织成员可能会获得更多的其他选择。HRM（五）领导—成员交换关系的测量领导成员交换测量方面的混乱很大程度上是由于对领导成员交换核心结构的认识差异造成的。领导成员交换的结构问题实际上反映了该怎么来描述或定义领导成员交换关系。一般认为领导成员交换的结构维度是多维的，如Dienesch提出领导成员交换由四个维度构成：被知觉到的贡献、忠诚、情感和尊重；Graen和Uhl-Bien等则采用了尊重、信任和共同的责任三个维度来描述领导成员交换；除此以外，也有的研究中将开放性、诚实性等指标作为领导成员交换的核心维度加以分析。HRM（五）领导—成员交换关系的测量对于测量量表的选择，Gerstner等提出了“领导成员交换各维度内部一致性系数应在80以上，而且，各维度之间既要有高相关又能充分地作为单个维度进行测量”的选择标准。Schriesheim等运用元分析(meta-analysis)技术，检验了各种多维结构的内部一致性，结果表明Graen和Uhl2Bien提出的领导成员交换7个项目的测量量表具有最高的信度和效度。领导成员交换的结构及应如何被测量，可以说到目前为止尚没有形成比较公认权威的方法。HRM第二节人力资源审计一、人力资源审计的涵义及发展历程二、人力资源审计的构成及功能三、人力资源审计的应用模式四、人力资源审计的分类和范围五、人力资源审计的程序HRM一、人力资源审计的涵义及发展历程（一）人力资源审计的涵义1．西方学者对人力资源审计的定义米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定等。德斯勒认为人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做得如何。多伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的、规范的评价。柯伊认为人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。HRM一、人力资源审计的涵义及发展历程2．中国学者对人力资源审计的定义下面就列举一下中国学者对于人力资源审计的几种常见定义：（1）所谓人力资源审计，是指国家、社会或企业内部审计人员，对企业组织人力资源的使用及其会计核算进行监督、评价，以促进企业提高人力资源管理水平的一种经济监督活动。（刘智勇，2002）（2）所谓人力资源审计是指审计机构运用专门的方法，对被审计单位人力资源的开发、利用和管理以及企业人力资源信息的公允性、真实性进行监督、评价，以促进企业人力资源运营向着低成本、高效率方向发展的一种活动。（魏顺泽，2002）（3）所谓人力资本审计，是指审计单位运用专门的方法，对被审计单位的人力资本的配置、投资效益以及人力资本会计核算进行监督、评价，以促进企事业单位的人力资本运营向着低成本、高效率方向发展的一种经济活动。（左仁淑等，1999）HRM一、人力资源审计的涵义及发展历程（二）人力资源审计的发展历程1932年，管理专家、工业顾问罗斯撰写的《管理审计》在英国伦敦出版，这本书是探讨管理审计科学的第一部著作。20世纪50年代，杰克逊·马丁德尔(JacksonMartindell)出任美国管理协会会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发展。到了20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源审计也随之得到强化与发展。20世纪90年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人力资源审计开始成为一个相对独立的管理领域。HRM二、人力资源审计的构成及功能（一）人力资源审计的构成SDW模型是人力资源审计构成的常见模型，它将人力资源审计从一般化的界定细化为战略人力资源审计结构。这个模型将人力资源审计分成四个方面:公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计、员工满意度审计，如下图所示：HRM二、人力资源审计的构成及功能HRM二、人力资源审计的构成及功能FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计(FA)；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计(RA)与战略人力资源行动审计(AA)；战略人力资源基础结构审计(IA)是审计大厦的屋基。其模型如下图所示：HRM二、人力资源审计的构成及功能功能（FA）规则（RA）行动（AA）人力资本（SPA）基础结构（IA）人力资源审计的FRAIP模型HRM二、人力资源审计的构成及功能（二）人力资源审计的功能人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解人力资源审计对于组织战略的功能和价值。人力资源审计有四个显著性质:1．关注问题2．关注方法3．关注基准4．关注机理HRM三、人力资源审计的应用模式（一）合法性审计（二）制度审计（三）绩效审计（四）价值导向审计HRM（一）合法性审计合法性审计关注的焦点是企业是否遵循了相关的劳动法律法规。合法性审计产生的直接动因在于雇佣关系中的法律风险。合法性审计的一般程序是将人力资源管理划分为若干方面，如人力资源政策、人力资源档案文件管理、人力资源管理的具体程序和活动等；采用文件查阅、现场观测、调查访谈等审计技术和方法，对照现行法律法规的要求进行对比分析，评价企业人力资源管理活动的合法性，识别可能引起法律诉讼的风险因素；针对违反有关法律法规或可能引起法律诉讼的制度和程序，提出改进意见和建议，最终形成企业人力资源管理实践的合法性评价报告。HRM（二）制度审计人力资源制度审计主要关注以下问题：企业是否有根据目标设定的内部控制制度?对这些制度遵循得如何?是否制定了适当的人力资源政策?这些政策的实施结果是否达到了目标?典型的制度审计程序为：识别内部控制制度参数和管理目标；检查现行制度，并确定相关控制目标；确定能够实现控制目标的期望控制制度；将现行制度与期望制度进行比较；对控制制度进行测试；在对审计证据进行分析综合的基础上，就控制制度是否为有效控制提供了制度保障以及在实际中是否得到