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第10章人力资源管理10.1人力资源管理概述10.2人员选用10.3人员保持去过庙的人都知道,一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀，但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理帐务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，天生我才必有用，正如武林高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。每日一则——小寓言大道理用人之道学习目标：•理解人力资源管理的概念；•理解人力资源管理的战略意义；•描述人力资源管理的过程；•对比招聘与解聘的各种方案；•解释绩效评估的各种方法；•描述组织的薪酬制度包含的内容•思考与讨论：•人力资源管理与人事管理有何差别？10.1人力资源管理概述•10.1.1人力资源管理内涵•人力资源管理是指企业运用科学方法，基于企业战略，以人力资源战略、规划和职位分析为基础，对人力资源进行获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，最终实现企业目标和员工价值的过程。人力资源管理的目标是实现员工自我价值和增强企业竞争优势。•10.1.2.企业人力资源管理过程•图10.1显示的是服务企业人力资源管理过程．图10.1人力资源管理过程10.2人员选用•10.2.1人力资源规划•人力资源规划是根据组织的战略目标科学地预测和分析组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，并制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保组织能及时获得所需要的人力资源，从而获得长期利益的过程。•人力资源规划过程可分为两大步骤：•10.2.1.1评价现有人力资源•10.2.1.2制定人员需求计划并拟定满足未来人力资源需求的行动方案•1、员需求预测•在预测组织人力资源需求量方面，有客观法和主观法两种基本方法，也可以称作统计法和推断法。•（1）统计法•（2）推断法•2、内部人力资源供给预测法•人力资源内部供给预测的过程是：•第一步，确定人员预测的范围；•第二步，估算各岗位未来年代的实际存留人数；•第三步，评价和确定每一关键职位的接替人选；•第四步，确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合；•第五步，挖掘现有人力资源的潜力。•3、外部人力资源供给预测法•影响外部人力资源市场供给的因素主要有：•1)社会新成长劳动力(即新进入人力资源队伍的学校毕业生)数量与质量；•2)人力资源市场上本组织所需专业和职业的人力资源状况；•3)本组织的工资竞争力、工作环境、公共关系形象等；•4)社会上同类型组织的数量与综合竞争力；•5)国家有关法律和政府的劳动法规；•6)社会失业率与行业失业率；•7)政府和行业的培训计划。•10.2.1.3人力资源规划的调节•1、人力资源短缺的解决方法•1)挖掘现有岗位的有关潜力，增加工作负荷与设备产出率，提高绩效水平；•2)结合部门机构调整，对员工结构也进行调整，将人员配置到空缺岗位上；•3)培训员工，以提高其工作能力；•4)招收员工；•5)工作外包；•6)加班加点，延长工作时间。•2、人力资源过剩的处理方法•1)裁员，即削减现行员工的数量规模；•2)变相裁员；•3)降低员工待遇，降低现有员工的工资待遇，减少福利，可以解企业的一时之急。•10.2.2招聘•10.2.2.1招募•管理者可通过多种渠道(包括互联网)找到拟聘用的潜在候选人,表10-1具体说明了这些渠道。表10-1潜在候选人渠道潜在候选人渠道优点缺点内部获取节约费用；候选人比较了解企业情况；对员工有激励作用，有利于保持和提高士气；所获得人员素质比较可靠等人数有限；容易形成“近亲繁殖”；可能引起员工之间的竞争，产生内耗媒体广告一定程度上打破了时间、空间的局限；覆盖面广；针对性较强成本较高；会产生很多不合格应聘者；员工推荐现有员工比较了解企业的状况，被推荐者更容易获得与职位有关的消息，便于其决策；而组织也容易了解被推荐者；推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人容易导致员工的类别和结构的僵化国有职业介绍机构成本较低；省时省力通常为非熟练或只受过很少训练的候选人，针对性不强私人就业服务机构针对性强；广泛接触；仔细甄别；提供短期担保；企业财务风险较小费用较高；由于私人就业服务机构对企业了解有限，困难会失去适合的应聘者校园招聘针对性强；选择面大；选择层次立体；成功率高；可塑性强培训成本高；可能导致企业实际运作困难；只限于初级职位临时性就业服务机构只满足临时需要成本较高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构、独立承包商满足临时需要，通常适用于特殊的、中长期的项目人员通常只对当前的项目而不是整个组织负责网络招募覆盖面很广并可短时间内得到反馈；高素质的应聘者；缩短招募时间；交流方便等会有许多不合格的应聘者；消息的真实性不能保证；不能对应聘者进行全面的考察•10.2.2.2甄选•1、甄选程序•甄选程序包括资格审查、初步筛选、笔试、面试(心理测试)、体检、资格核查的过程。•2、初选3、笔试•4、面试5、体格检查•6、资格核查7、甄选手段•表10-2列示了不同甄选手段对特定类型工作的效度。表10-2各种甄选手段预测雇员绩效的功用甄选手段职位高层管理中低层管理复杂的非管理工作常规的作业申请表2222笔试1123工作样本————评价中心55——面谈4322资料核实3333推荐核查1111体格检查1112•10.2.3解聘•解聘是组织对劳动力供应进行控制的有效方法。•解聘方案：如表10—3解聘方案•思考与讨论:•比较劳动密集型企业和技术密集型企业人员选用过程的异同。表10-3解聘方案解聘方案方案说明解雇临时解雇自然减员岗位调换缩短工作周提前退休工作分组永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换工作岗位；可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间；或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担一全时职位10.3人员保持•10.3.1员工培训与开发•10.3.1.1培训与开发的定义•10.3.1.2培训开发的步骤•企业的培训与开发过程应包括五个步骤：•第一步是培训需求分析，要确定必需的完成工作的技能，分析潜在培训对象所具备的技能和培训需求并制定具体的、可量度的知识和工作绩效目标。•第二步是教育指导设计，要确定、汇编和形成培训计划内容。•第三步是确认，要将培训计划提交给少数具有代表性的听众，让他们帮助消除其中的问题。•第四步是执行培训计划。•第五步是从反应、知识、行为和成效四个方面对培训结果做出评估。•10.3.1.3实施培训开发的关键点•1、加强岗位技能的培训•2、培训所有员工时都将他们作为专职员工对待•3、在培训方面应该不惜投入资金和时间•4、有规律地进行再培训•5、无论员工目前处于何种岗位，都要对他们进行各种技能的全面培训•6、不断更新培训计划。•7、传播企业的管理理念及价值观•10.3.2员工绩效管理与薪酬福利•10.3.2.1员工绩效管理•1、绩效管理的内容•绩效管理主要内容包括岗位分析、绩效考核、沟通反馈和薪酬激励机制。•2、绩效管理体系的要素•绩效管理包括6个步骤:•1）设立绩效目标，形成工作期望。•2）为记录绩效表现。•3）提供辅导与帮助。•4）实施绩效考核这一环节•5）结果反馈，制定绩效改进计划。•6）绩效考核结果的应用。•3、绩效评估的主要方法•1）书面描述法•2）关键事件法•3）评分表法•4）行为定位评分法•5）多人比较法•6）目标管理法•7）三百六十度反馈法•10.3.2.2员工薪酬与福利•组织对待不同员工的薪酬与福利方案的差异受到多种因素的影响。图10.3反映了这些影响因素。薪酬与福利等级员工工龄与绩效企业规模企业盈利性地理位置管理理念劳动密集还是资本密集工会业务类型工作类别员工在公司任职长短即绩效公司规模公司盈利情况公司位置管理层所持薪酬理念公司业务是资本密集型还是劳动密集型员工是否加入工会公司业务属于哪一产业员工所从事的工作是否要求高技能水平图10.3影响薪酬与福利的因素•10.3.2.3职业发展•有效的职业发展计划将确保组织得到必要的人才，并使相对弱势员工群体（例如少数民族员工与女性员工）获得成长与发展的机会。还能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。•思考与讨论：•结合目前多数公立医院绩效考核体系讨论的哪些因素影响了医生的薪酬？有何合理与缺陷之处。