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2019年9月18日第0页第一讲现代管理者的角色认知与管理定位2019年9月18日第1页管理者从专业走向管理的历程事人专业管理领导职位人治(经验)法治(科学)心治(文化)责任制度规范流程激励机制人授权信任法墨儒道规模管理2019年9月18日第2页权威型——魅力型指令型——教练型强制型——激励型控制型——信任/培养型个人管理——团队管理稳定管理——动态管理行为管理——能力/管理现代管理者的角色变化权力在贬值，员工对于管理者的依赖性越来越低！2019年9月18日第3页现代管理思维的“心”演变管理绩效=决策的正确度×下属认同度领靠决策，导靠认同激发内在动力、驱动创新能力，实现精神满足比兑现物质激励更有效！万事皆由2019年9月18日第4页现代管理者的必备能量和素养力力领导力角色认知心智修炼（理念/心态）时间管理制度流程方法标准目标计划绩效管理沟通授权培养激励育用选留管好自己完成任务带好队伍2019年9月18日第5页管理者在企业中应扮演的角色服从者、执行者、受训者、协助者、替身、绩效伙伴代表公司和上级、代表企业制度和企业文化、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者服务者、支持配合者2019年9月18日第6页第二讲现代员工管理原则解析2019年9月18日第7页下面能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？我们了解员工吗？2019年9月18日第8页行为态度/价值观个性/品质内驱力/动机自我形象知识/技能识人识什么温良而伪诈者；外恭而内欺者：外勇而内怯者：尽力而不忠者2019年9月18日第9页胜任素质模型的基本内容通用素质做事管己/管事/管人技能/能力性格特质人际沟通能力团队协作能力……产品、法律……活泼型热情型……忠诚度、责任心……岗位胜任素质模型2019年9月18日第10页技术知识1级2级3级4级5级创新能力1级2级3级4级5级素质要项行为等级岗位定位（分值）（分值）中高层管理基层管理专业技术专业管理基层岗位学历知识经验专业技能从业资格管理技能/执行力个性品德/价值观其他…专业素质素质核心素质三化岗位素质标准设定技术2019年9月18日第11页胜任素质模型示例2019年9月18日第12页如何与外界互动以及精力的支配内向I如何感知信息和认识世界感知S直觉N判断事物与决策方式思考T情感F所喜欢的生活态度和生活方式判断J知觉P性格分类与测试方法性格类型性格特点适合职业1-ISTJ内向/感知/思考/判断检查者一丝不苟、认真负责、务实，条理而专注力；满意技术性工作，需要独立的工作环境审计员、后勤经理、信息管理员、预算分析员、工程师、技术人员、电脑编程员、会计、文字撰写MBTI职业性格测试89%感性理性直率优柔活泼力量完美和平外向E不吻合基本吻合吻合2019年9月18日第13页问之以是非，而观其志；穷之以辞辩，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信；识人的常用方法望—闻—问—切—情景目标结果2019年9月18日第14页生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需求理论工作因素•擅长/兴趣工作•挑战性工作•实现自身价值工作•企业中地位•权力责任•要求公平•和谐工作氛围•团队接纳•组织认同•稳定的工作•养老医疗保障•失业保障•薪水•福利•工作环境激励措施•工资奖金制度•职工福利制度•良好工作环境•雇佣保障•保险制度•••晋升制度•表彰制度•公平对待员工•决策参与•发挥专长•职业生涯规划因人而异确认员工需求2019年9月18日第15页责+量分工SOP标准方法明晰规则—让员工会做事制度务实+认同精简+认同实效+认同现实+沟通计划PDCA+4象限法2019年9月18日第16页案例讨论：高效执行2019年9月18日第17页第三讲员工培养与辅导的策略与方法2019年9月18日第18页案例讨论——忙碌的研发主任2019年9月18日第19页培训的组织与管理培训需求分析/确认培训计划制定培训组织实施培训效果评价专业非专业问卷测试经营分析工作要因胜任素质绩效表现发展战略840%—3000%培训是回报率最高的投资人才不是天才2019年9月18日第20页脱岗培训OFF-JT自我启发SDP系统式培育在岗培训OJT机会式培育自主式培育教导Mentoring指导Coaching辅导Conselling知识培训Knowledge技能培训SkillTraining心态培训Attitude自我学习Self-Learning团队学习Team-Learning培育部属的途径2019年9月18日第21页员工培育解决什么问题技能（专业/管理）提升知识技能经验行动能力能不能40%思想（意愿）统一品德/观念/诚信/敬业/责任/勤勉/心态/团队协作/纪律/性格/习惯想不想60%2019年9月18日第22页成为领导之后，成功取决于他人目标达成绩效提升支持/辅导/激励树立育人观念与意识领导部属2019年9月18日第23页情景案例分享——“水落石出”与“水涨船高”2019年9月18日第24页核心素质领导力管理技能执行力通识课程高管中管基管基层新员工培训课程体系开发类别市场销售技术生产供应品控财务HR信息课程新员工通识课程2019年9月18日第25页培训满意度数据信息分析与运用2435678···············基层·管理人员910总体满意度/结构满意度比较分析优化选择2019年9月18日第26页直线经理必须成为“三大员”引导员教练员辅导员提供方法、流程、标准及规定；示范、观察、指导、训练；生活导引、关心，心理疏导，沟通交流对象紧盯工作，排查问题、障碍；引导式分析和解决问题，接受意见；及时赞赏、指正员工，保持关心帮助员工确立并实现目标；定位员工状态和位置；分析障碍、调整心态，增强动机；让优势成为强势2019年9月18日第27页交付下属目标任务的12步沟通要诀遵循正常管道（组织程序）肯定下属的优良表现最好一次一个（指令）清、简、明自然/和蔼/亲切说明任务的重要细节部分强调和说明让其复述（如有可能）可以示范（如有必要）设置中间检核点倾听下属看法，鼓励思考可能的变化及对策鼓励/激发2019年9月18日第28页有效辅导下属的四类必备动作技巧盯——绩效/表现察——心理/思想（心思维）2019年9月18日第29页挖——潜能逼——技能2019年9月18日第30页凡事要有规范强调做人的道理宣扬博爱讲究无为而治孝悌忠信礼义廉耻仁义礼智信恩威法理情“人类要生存下去，就必须回到25个世纪之前，去汲取孔子的智慧！”这是1988年1月在法国巴黎召开的“面向二十一世纪首届诺贝尔奖获得者国际大会”之新闻发布会上，瑞典物理学家汉内斯.阿尔文博士（他因在等离子物理学研究领域的突出贡献而获一九七0年诺贝尔奖）在其演说中所公布的他探索深思了数十年而得出的结论。同时，这句富有深刻内涵的话，也作为了大会结束时所得出的十六个结论之一。从此，这句经典之言的广泛传播，就成为了中西方文化在一个新的世纪之交的再一次交汇融合的标志。也预示着以华夏先秦文化之精髓为代表的人类真善美精神与仁爱价值观的再次确立！用道德文化育化员工人才不是人圣2019年9月18日第31页案例讨论：培养下属有讲究2019年9月18日第32页第四讲员工成就激励的策略与方法2019年9月18日第33页目标设定的技术标准与原则SSpecific：明确、具体、清晰MMeasurable：可衡量、可评估Realistic：关联一致性（上级/公司目标）RAAchievable：现实性，避免过高/过低TTimeAndResourceConstrained：时间/资源限制结果导向：主要侧重于被考核人的工作成果可控性：应是被考核人可控的或能产生重大影响重点性：体现20/80法则，KPI一般不超过8个2019年9月18日第34页关键结果领域法明确建立公司级目标市场地位创新生产率实物及金融资产利润管理者的表现和培养员工的表现和态度公共责任感驱动因素目标主题（KRA）是实现组织战略目标至关重要、不可或缺的领域，是企业关键成功要素的聚集地利润/资产回报占有率/销量投入产出/成本产量新品开发制度优化/变革项目员工素质/流动率活动服务/资助2019年9月18日第35页目标企管部HR部市场部销售部质管部客服部生产部采购部研发部财务部储运部财务成本降低率客户退换货率价格低于竞争对手内部运作交货期错漏检率…学习成长培训时数员工流失率利用KPI分解矩阵法建立部门KPI2019年9月18日第36页基于部门职责的提炼方法1、确定部门的关键职责2、“多快好省”指标确立法（格力波特四分法）员工培训培训时数；次数预算控制完成时间/期限质量/效果数量——多时间——快质量——好成本——省指标确认依据：战略性——重要性——实操性2019年9月18日第37页目标任务分解法确立岗位KPI部门目标主管成本往来资产出纳财务费用控制客户公共关系维护（负面）支持/协作满意度内部运作核算准确性融资计划完成计划/预算执行控制经营/投资财务分析准确性学习成长培训时数骨干员工（双通道）零流失2019年9月18日第38页利用核心职责分析法提炼岗位级KPI分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，提炼可衡量指标核心职责岗位输出绩效结果关键绩效指标收付账款凭证编制，账务登记费用报销现金保管报表编制工资发放参与税费计缴其他工作2019年9月18日第39页绩效实施工具工作计划/项目责任人完成要求考核认定事实依据时限质量结果工具过程工具2019年9月18日第40页是否在正确的轨道上运行？如何扭转方向偏离局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？要对工作目标和行动做出哪些调整？采取哪些行动来支持员工去完成目标？绩效指标反馈问题工作执行反馈问题数据反馈问题统计分析反馈观察、核实、记录反馈、共同分析纠偏、改进辅导、再查验绩效反馈与辅导的内容与行动2019年9月18日第41页管理者考核部属的关键行为与素质要求依据部门绩效信息管理日志/业绩台帐考核掌握真实信息严格执行标准箴言：对一个人的不公就是对所有人的威胁趋中个人偏见从众心理心太软光环首因/近因效应2019年9月18日第42页绩效反馈面谈的内容每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当期绩效状况及下一步改善行动所进行的讨论、沟通与规划对当期绩效考核结果达成一致肯定成绩，总结工作中的创新思路与积极做法对工作中应改进方面进行沟通，共同检讨制定改进计划和行动措施并约定查验听取下属的反馈意见及合理化建议共同制定下阶段工作目标计划及考核项目2019年9月18日第43页时间双方准备场合计划/依据状态计划实施绩效面谈的程序与方法宽松开场绩优赞赏绩差先检讨达成一致分析原因，探讨对策制订改进计划明确目标/期限总结面谈三忌：钱/比/定性2019年9月18日第44页员工素质评价的技术方法岗位胜任素质标准（等级/分）任职人胜任素质现状（等级/分）比对能力/素质鉴定2019年9月18日第45页确定员工发展改进计划六步曲回顾和参照绩效结果找出改善与发展的方面共同制订改善与发展目标和措施列举改善与发展的资源明确评估期限签订正式改进计划岗位任职人入职时间直接主管2019年9月18日第46页基于绩效结果的员工甄别、晋升、培养、激励、淘汰管理策略素质潜能绩效卓越（明星员工）奖励/晋升/更多授权与机会优秀（未来之星）培训（业绩）良好（可用之才）持续培养一般（表现尚可）持续培养（业绩/技能）较弱（失败者）低价培训/要求改善/监督/调岗/辞退一般（表现欠佳）辅导/改善业绩优秀（优秀员工）奖励/培养技能2019年9月18日第47页第五讲员工沟通激励的方法与技巧2019年9月18日第48页沟通的涵义与要素沟通是人与人之间彼此交流和传递信息，让对方了解、接受并采取行动的过程明确的沟通信息/思想/情感达成共同的协议(结果)2019年9月18日第49页“双70”与100%沟通的影响与定位思想一致/共识