构建以素质为基础的人力资源系统

实际上企业对待不同的员工流失的感觉是不同的，对一般员工的流失往往熟视无睹，而对核心员工的流失却痛心疾首，追其原因在于核心员工与一般的员工的价值不同。目前，企业留住核心员工的措施都较为简单，且尚未形成有效合力，因此有必要构建系统的机制来处理核心员工流失。本文首先从素质角度界定核心员工，然后分析当前处理核心员工流失措施的现状与问题，进一步提出激励和制衡两种应对思路，紧接着主张构建以素质为基础的人力资源系统（Competency-BasedHumanResourceSystems）来预防和处理核心员工流失，为企业留住核心员工提供系统的制度支持，最后讨论应对系统失灵的对策。一、核心员工界定、困境描述及应对思路1、界定核心员工理解核心员工(coreemployees)分两个步骤，首先要明确员工亦即人力资源的内涵，其次是对“核心”一词的界定。目前对于人力资源概念概括起来主要有三种较有代表性的观点：一是成人人口观，二是在职人员观，三是人员素质观。三种观点从不同的角度来探讨人力资源概念，笔者较为赞同人员素质观，认为人力资源就是在人员身上所蕴涵的与工作相关的素质即知识、技术、能力（KSAO）、动机、特质和自我概念。从这种意义上说，企业与人员达成雇佣契约其实也是一种购买行为，企业支付给员工薪酬，员工为雇主劳动，这个过程就是企业购买员工劳动的过程，只不过在形式上表现为企业为职位或人付酬，换句话说企业看重的不是实体的人，而是这个载体身上所蕴涵的素质，并且这些素质能够在工作中加以运用转换为现实的生产力。关键在于对核心的理解，核心是相对一般而言的。核心员工与一般员工的本质区别在就在于他们的素质对于企业的重要性不同，也就是说他们的价值(value)不同，价值可以理解为效用，它指能满足企业需求的有用性，在这里讲员工对于企业的价值也就是讲员工对企业的有用程度，那些对促进企业长足发展起到重要作用的因素对于企业来说更具有价值。所有的员工对于企业都有价值，不同的是不同的员工的价值是不同的：核心员工对于企业具有核心价值(corevalue)，而一般员工则不然，他们处在企业不同的价值等次中，核心员工的价值高于一般员工，处于更高的等次，核心员工身上所具备的素质能够确保企业的高绩效，而一般员工的则只能维系企业的生存，这也是“卓越”与“一般”的区别所在。企业若想取得卓越绩效就必须赢得核心员工的忠诚和献身精神。综上所述，笔者认为核心员工就是指那些身上所蕴涵的知识、技术、能力、动机、特质和自我概念等素质对企业具有核心价值的员工（人力资源）。可见，核心员工是关键的、高价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的，同时也是企业实现从绩效一般向绩效卓越飞跃的保证。2、困境描述目前企业留住核心员工的措施主要有培训开发、绩效评估、薪酬福利、职业规划、企业文化、股权激励和晋升提拔等，其中以培训开发、绩效评估和薪酬福利方面的措施的使用最为广泛。这些措施对留住核心员工起着一定的作用，然而随着实施频率的增加，其效用呈现边际递减的状况，这些问题都给企业留住核心人才带来了新的挑战，因此管理者必须慎重地考虑这些问题，不能只停留在对核心员工流失问题的简单处理层次上，而需要从制度机制层面上思索企业的举措。3、应对思路处理核心员工流失可以从两个思路来考虑：一是激励，给予核心员工合理的优待来留住他们，加大激励措施向他们的倾斜力度，充分体现他们的核心价值和关键地位；二是制衡，降低核心员工的相对价值，提高其他员工的替代能力，培育忠诚文化，增加离职成本。在实际运作中，管理者可以双管齐下，在想方设法地激励核心员工的同时也在极力地考虑制衡。上述两种思路从正负激励的角度来思考的，设想能够运用两极方法来加大实施效果。除此之外，还要有创新的意识和系统理念。当旧有方法的努力已经不足以应对激烈的人才战争（talentwar）时，管理者就需要开拓新颖的途径来留住人才，在常用的措施之外，还有更多的创新，如工作重新设计、个人发展计划、招募甄选等，这样就能针对核心员工日益变化的新的需求而旧有措施无法解决的情况来创建新的措施来予以满足。另外，还必须要有系统的观念，当现有的几种方法独立实施效果不佳时，应该考虑综合实施以期取得整体效果，要借以“合力”来提高实施的效果，这就要求构建一个完整的为核心员工量身定做的以素质为基础的人力资源系统，借此来建立健全激励核心员工的制度机制，形成留住人才的强劲合力，笔者坚信系统性的措施组合更加大了留住核心员工的可能性。二、构建以素质为基础的人力资源系统留住核心员工以素质为基础的人力资源系统，就是素质被引入人力资源管理之中，成为代替职位和人员的关注对象，成为将人力资源各个子系统连贯起来的主线，成为各个子系统的基础要素。人力资源系统的子系统包括职位管理子系统、甄选与提升子系统、培训与开发子系统、绩效管理子系统、薪酬管理子系统和职业发展子系统，各个子系统都是整个人力资源系统的有机组成部分，他们在各自的范围内发挥功效并且汇集成集体效果。1、职位管理子系统人事配置一直是人力资源管理的基本问题，经常发现现实中的不匹配，有很多大材小用和小材大用的现象，就核心员工而言，更多的是关于屈才的问题。核心员工的高素质使其完成本职工作之后能力和精力都有剩余，他们需要更多的工作内容和更富挑战性的工作，现有的职位管理体系已经不能满足他们的要求，这时需要进行工作丰富化和工作扩大化改革即将素质作为职位管理的基本要素。在以素质为调整依据的职位管理体系中，企业根据员工的素质，结合员工自身需要来调整特定类型的员工的工作职责。工作地点和工作方式的选择也能给挽留核心员工的措施增加一些亮点，另外企业还可以按员工的要求和素质来定制工作，当然这些都需要核心员工的高素质作为前提。总之，企业可以针对不同的员工类型来制定不同的雇佣形式，在多样化的雇佣形式下，可以为核心员工提供更好的工作安排，提高他们的满意度，同时还降低不公平感。还需要注意的是核心员工群体里也并非所有的人员对于企业的价值是一样的，核心还是能够再划分等次和类型的。从公司高层到低层都有核心员工，我们需要从横纵两个角度界定划分核心等次、界定核心员工。首先在纵向上，不同的组织层次的核心员工比重不同，理想的状态是核心员工位于职位金字塔的核心位置，呈雨点状，纵向从塔顶到塔低，横向有不同的半径，并且在不同层次的半径不同，中层最大，高层次之，低层最小，对于不同位置的核心员工，企业的激励或挽留力度应该依据其稀缺程度和可替代性而有所不同。其次，横向上，将核心员工依据其工作性质划分为不同的类型，比如职能管理类和专业技术类，再针对不同的工作类型制定不同的留才策略，实践中对等次和类型应该综合利用。另外，建立核心员工的资格制度和进出机制也很重要。一般员工通过素质评价达到标准后进入核心员工库，并且位于原先等次，下层核心员工提升到上一层次也需通过该层的素质评价，达标后才能进入核心员工库，也就是说核心员工的变动并非必然地在核心员工库内流动。2、甄选与提升子系统员工流失的原因应该从组织和个人两个角度分析，从企业的责任来考虑，很有必要在员工进入口给漏斗加个滤网，实行入口把关，尽量的避免那些极低忠诚度的人员进入企业。素质测评能够解决这问题，其中心理测验就能反映动机和价值观，而这些又关系到后来的人员流失。另外，在甄选中运用素质测评还可以很容易的寻找那些已知的对企业具有核心价值的素质，因为价值而招聘而非招聘后再发觉价值。提升往往是核心员工流失的经常原因，通过分析核心员工的期望，可以发现个人非心理层次的需求无非钱权两种，当金钱的功用越发失效时，无论企业还是员工都会将注意力转向权力，更何况钱权还在一定程度上正相关。素质对核心员工提升的影响在于它为员工的权力增长提供了个人权力途径，当职位的晋升（正式权力增长）显得困难时，可以为核心员工寻求其他方面权力的增长。3、培训与开发子系统基于素质角度的培训与开发显得更为容易，因为在这样的环境中培训与开发的界限变得更为模糊。在传统的培训与开发子系统中，培训针对现有技能的缺乏，而开发则着眼于未来素质的提升，两者并不总能融合连贯，有时还会出现浪费，培训所学习的技能只是应急，在日后的工作往往还很难用到，这也是培训与开发的方向不同造成的目的分裂。然而，在以素质为基础的培训与开发子系统中，是从个人素质缺乏或开发的角度来进行需求分析的，而不再从职位的角度来分析培训需求了，因为以素质为基础的人力资源系统的假设就是员工不再局限于其所在职位的工作，而是员工能作什么，甚至设想在未来的组织模式里没有职位的存在，这也符合职位消失（dejobbing）的趋势。对于核心员工而言，素质角度的培训与开发更能符合他们的要求，因为培训与开发是与个人发展是联系在一起的，素质的提高必然带来薪酬、职位和绩效的提升。4、绩效管理子系统绩效考评的依据要么是特质（trait）、要么是行为(behavior)、要么是结果(outcome)，三种类型各有优点：结果法最易评价，特质法最为本源，行为法最为准确。绩效考评的结果需要在信度和效度都达到一定程度后才能接受，希望一个考评工具能够兼备特质、行为、结果三个考评路径的优点。笔者主张融合前述的三种途径：先进行组织目标分解，将组织的总体目标细分为众多的个人目标（预期的结果），再分析员工完成这些目标所需的素质，最后用行为尺度评定量表（BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS）的方法来评价这些素质。我们认为素质和绩效有很强的关联性，核心员工的素质相对于一般员工来说无论是在质上还是在量上都具有优越性，以素质为考评对象有利于核心员工在绩效考评中取得应有的正确的评价。在以素质为考评要素的绩效管理体系中，还能针对绩效考评结果对那些核心员工给予更富个性的更实用的绩效辅导，这样就加大了他们的绩效改进的可能性，还能促进他们的长远发展。5、薪酬管理子系统留住核心员工最普遍的机制还是薪酬。将素质理论引进薪酬子系统，用为素质付酬（payforcompetency）的薪酬理念来代替原先的为职位付酬（payforposition）和为人付酬（payforpeople）思想，实践定制理论，为那些核心员工身上特有的对企业具有核心价值的素质支付独特的薪酬，实行个性化的薪酬结构，摒弃职位工资制（Job-basedPay）而实行技能工资制（Skill-basedPay）或能力（Ability-basedPay）工资制。职位薪酬体系的同岗同酬原则抹灭了员工个性，否定了员工的异质性，而以素质为基础的薪酬管理子系统则避免了这些情况，即使是相同的岗位，也可以因为员工身上隐含的素质不同而支付不同的薪酬。同时，用技能分析（skillanalysis）或能力分析(abilityanalysis)的方法来代替职位评价（positionanalysis），原先的职位评价评价的是职位，然而职位还需人来填充，职责的履行还需素质来保障，技能分析或能力分析针对的就是员工的素质，通过分析这些素质对企业的价值大小来判定支付薪酬的多寡，那些对企业具有核心价值的素质载体（核心员工）会被给予更多的薪酬激励，因为在以素质为分析要素的价值评价中，那些具有核心价值的素质会为核心员工带来高的点数。另外，企业设计薪酬时必须让核心员工与非核心员工在人力资本的“性价比”上有足够的优势，否则就不能体现对核心员工的核心价值的重视。同时，为了提高薪酬的灵活性，可以考虑运用宽带薪酬。非货币形式的福利也是核心员工抉择去留的重要因素，对于企业提供的缺乏需求分析的呆板的福利，核心员工往往颇有微词，他们渴望企业能够为他们提供定制的福利，即使企业不能为个人打造个性化的福利，也应该给予他们更多的选择余地，提供自助餐式的福利，让员工自主选择符合自己的福利套餐。6、职业发展子系统职业发展也是影响核心员工去留的重要因素。核心员工对于企业的核心价值也体现在他们的职业发展上。现在对于核心员工而言，一般意义的职业发展已经不能满足他们的需求，他们需要的是特定意义上的个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan,IDP），这就给管理者提出了挑战，要求管理者从更新的角度来塑造核心员工的