翟新兵(山大)-人力资源管理

1人力资源管理山东大学管理学院2009年7月授课教师：翟新兵2课程体系第一讲：人力资源管理趋势第二讲：人力资源招募与培训第三讲：人力资源甄别与配置第四讲：绩效管理第五讲：薪酬管理第六讲：人力资源激励与开发3导语：企业竞争力要素4中国企业寿命调查有关调查结果显示：中国企业平均寿命仅为4.2岁，优秀企业为29岁，民营企业为2.9岁，跨国企业为11.5岁，世界500强企业为41岁，卓越企业为108岁。中国每年有近百万家企业倒闭，在5年内倒闭的占60％，10年内倒闭的占85％中关村6000家企业存活8年以上的仅占3％5思考：一棵树如何长大？1.树种2.土壤3.树根4.树干5.树枝6.树叶思考：是什么决定了企业竞争力？6企业竞争力四要素1.企业的资源：企业的资本资源、人力资源、客户资源、品牌资源、技术资源、政府资源…2.企业的治理结构：企业的股权结构、权力结构、利益动力机制3.企业的企业家：企业家的基本素质、管理团队和企业家后备队伍的培养4.企业的产品与服务：企业所选择的行业或产业、所提供的产品或服务、行业的竞争要点、产品的研发、生产、销售和服务7第一讲：人力资源管理趋势8人力资源管理的概念人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术、方法的总和。9人力资源管理的内容人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，关注人本身，人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及开发的过程2019/9/1810人尽其才物尽其用人才需求分析价值观分析文化培训组织架构固有价值职务晋升人才现状分析人格分析技能培训工作分析岗位价值技术晋升人才措施制定能力分析制度培训职位评估贡献价值功勋晋升准确衡量每个人的价值，给与准确的回报！人力资源管理绩效管理职业生涯薪酬管理绩效管理培训提升人才战略选聘配置11人力资源的三大核心价值创造谁创造了企业价值？谁是剥削企业的人，在理念上要肯定企业的核心员工和关键岗位，对员工进行分类管理价值评价通过科学合理的价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出价值分配通过价值分配体系的建立，根据员工价值给与准确回报，实施有效激励12人力资源管理新趋势131人才主权时代的到来“螺丝钉精神”业已终结，人才主权时代真正到来所谓人才主权，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求真正的人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。14“人才赢家通吃”的概念1.越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高2.人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。案例：华为公司的人才管理152人才流动速率加快1.人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。2.员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，人才流动具有内在动力3.企业人才流动的成本增加，人才流动风险加大，需要强化人才的风险管理。163员工管理客户化员工是企业的内部客户，企业要不断发现员工需求，满足员工需求，向员工提供客户化的人力资源产品与服务人力资源管理变成一种内部营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚17企业向员工提供的产品1.共同愿景：将企业目标与员工期望结合在一起2.价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享3.人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值4.授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任5.支持与援助：为员工完成个人与组织发展目标提供条件184知识型员工成为管理重心企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。2.知识型员工追求的是终身就业能力3.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定4.知识型员工的能力与贡献差异大，需求要素及需求结构也有了新的变化。5.领导界限模糊化，知识正替代权威195人力资源管理职能改变1.人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。2.人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。3.人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。4.由于目前组织变化速度很快(速度型组织、学习型组织、创新型组织)，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。206企业与员工是合作伙伴企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系1.劳动契约:依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；2.心理契约：企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识3.企业与员工:双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。21企业新伦理：契约理论22企业管理伦理企业——以营利为基本目的的经济组织企业为什么要雇用员工？员工为什么要到企业工作？经济人、理性人的概念案例与思考：搬两张桌子理性人：投入一定产出越多越好，产出一定投入越少越好！23企业与员工的关系员工与企业的关系：交易！合作关系工作就是生意员工和企业之间的关系是公平交易、等价交换，完全出于自愿，不能强买强卖如何维持这种交易公平、合理、可持续？靠契约：1.心理契约2.经济契约24契约理论科斯《社会契约论》：组织是由一系列契约组成的。契约包括经济契约和心理契约。组织系统是一个巨大的“冰山”，组织与员工之间的经济契约只是浮出水面的“冰山”之一角，它是显现在外的，也是最基本的；而心理契约则是“冰山”的水下部分，它是隐性的，含义广泛的，也是最有潜力可挖的。25经济契约/心理契约经济契约明确规定了组织与员工各自的基本责任与义务，如薪酬、工作范围、工作时间等等。它保障企业的正常运行。心理契约涉及组织与员工间主观的、双向、非书面形式的心理期望，这种期望是动态的、发展的。26两种契约的关系无论是劳动契约还是心理契约都无法单独地对劳动关系进行有效地调整。首先应建立起内容明确的劳动契约，这是建立心理契约的基础，这样就为劳动关系构建起一个刚性的、制度性的框架；其次，在形成劳动契约的同时，心理契约也应随之建立，它需要管理者通过沟通了解员工的心理需求，进而满足其心理需求27市场经济是契约经济市场经济就是契约经济。诚信和契约紧密相连，契约一旦不能遵守，市场经济就不能正常运行。人而无信，不知其可！市场经济时代，人与人之间，人与组织之间的关系都是通过契约来维系的。28案例分析：德胜员工守则29第二讲：人力资源招募与培训30本章观点1.选对人是人力资源管理的第一步2.选择一个合适的员工的成本，远远低于将一个不合适的员工培养改变成为一个合适员工的成本3.关键是选择的标准和依据31如何从优秀到卓越让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。—柯林斯畅销书《从优秀到卓越》32企业需要什么样的员工案例与思考：农夫的困惑到底该选谁来建鸡舍？什么样的员工才是好员工？33哈佛大学最有用的学科记者对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是《观人学》所谓“观人”就是通过与他人接触，进而预测对方的行为和结果。招聘为什么要面试？34行为的决定因素人们选择行为方式主要取决于三个因素1.价值观：个人认为是否应该这样做2.性格：个人是否喜欢或习惯这样做3.能力：个人是否知道如何去做35员工选聘四个原则1、价值观切合：提倡上下同欲者胜，职业道德2、能力切合：要求员工的胜任资格和提升速度3、职业倾向/职业兴趣切合：希望员工开心的工作4、期望值切合：让员工认为自己的价值得到体现36内部选拔当企业内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部选拔；当空缺的职位不很重要、并且企业已有既定的发展战略时，也应当考虑从内部选拔内部选拔的方法最好是竞争上岗（由相马到赛马）37外部招聘企业选择的外部招聘途径主要有：1.人才招聘会2.高校校园招聘3.网络招聘4.通过广告招聘5.熟人推荐6.通过专门机构推荐7.同业推荐8.其它渠道38面试中常见的误区自我陶醉强势扭转依赖培训光环效应成见定型化相似错误2019/9/1839某公司第一年员工流失率分析67%35%65%55%45%30%从竞争对手挖来（不足4年的）从竞争对手挖来（超过4年的）从招聘会上招来从报刊广告招来大学生毕业招来的内部员工推荐40员工的稳定性预测不同渠道招聘的员工，稳定性会有差异1.一般在以前企业工作不足4年的人，加入新公司后的流失率也会比较高，而且离职也比较早。2.如果在以前的公司工作能超过4年，那么在本公司服务的年限也会相对长一些，离职率也比较低。3.如果员工是看招聘广告来的，则停留的时间会比较短；4.如果是从大学招来的，则离职率相对较低；5.如果是公司在职员工引荐而来的，则离职率更低41勒温的场论美国心理学家勒温提出了个人与环境关系公式：B=f(p,e)B：个人的绩效p：个人的能力与条件e：所处的环境一个人处在不利的环境当中，很难取得应有的业绩，改变的方法往往是离开这个环境不利的环境：专业不对口，人际关系恶化，心情不舒畅，工作待遇不公平，领导作风专横，不尊重知识和人才2019/9/1842卡兹的组织寿命学说组织成立年限组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）1.55卡兹曲线43组织寿命学说卡兹的组织寿命学说组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。组织的最佳年龄区为1.5-5年，这一区间内信息沟通水平最高，获得成果也最多。解决组织老化的办法是人才流动44目标一致理论中松义郎的目标一致理论当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜能受到抑制解决的两条途径1.个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移2.流动到与个人目标比较一致的新单位去，个人的行为会受到组织的认可与肯定45员工离职的代价据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高；在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%-250%。由于企业离职员工大多是熟练工作者，再次就业给竞争对手带来了成本的降低，从而给企业带来了很大的竞争压力46员工离职关键心理因素47员工培训管理我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善着我们的最终财务成果——美国摩托罗拉公司不教而诛，谓之虐！——中国古语48员工业绩不佳原因分析*人材人财人才人裁工作愿望工作能力49培训的三大原则1、理论联系实际，学用一致的原则——要有针对性，切忌赶时髦、概念化、一般化2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则专业知识、专业技能/理想信念、价值观、道德观3、全员培训与重点提高相结合的原则——全员培训：有计划有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训——重点提高：培训要有重点，回报率高的岗位要强化，管理人员、技术骨干、销售人员50抓住培训需要的六大机会1.新员工入职2.员工工作效率不高或达不到工作要求3.员工的工作态度不当4.员工工作发生变化5.设备、工具、技术、流程、方法、