母子公司人力资源控制与协同研究

山东大学硕士学位论文母子公司人力资源控制与协同研究姓名：胡晓东申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：陈志军20060328母子公司人力资源控制与协同研究作者：胡晓东学位授予单位：山东大学相似文献(10条)1.学位论文许刚母子公司人力资源协同研究2008母子公司管理体制作为企业集团重要的组织管理形式，比单体企业具有更加复杂的组织结构和管理体系，其人力资源管理的具体内容比单一企业更加复杂。人力资源协同作为母子公司人力资源管理基本职能之一，是企业集团实现人力资源共享和转移，降低人力资源成本，获取核心竞争力和竞争优势的基础。因此，母子公司人力资源协同研究，对母子公司人力资源管理具有重要的理论和实践意义。母子公司人力资源协同是母公司充分发挥其管理职能，合理利用和开发各单位的人力资源，将人力资源进行有效的分配与协调，在人力资源管理上形成相互协作配合的运作机制，使母子公司共用和共享人力资源，形成人力资源的协同效应。母子公司人力资源协同受到外部环境以及企业集团化发展阶段、控股程度、企业战略、企业领导风格、企业文化、信息化水平等内部因素的影响。要想成功地实现母子公司人力资源协同，必须注重协同机会的识别。只有及时准确地识别协同机会，才能围绕协同机会采取种种管理措施和方法，使母子公司人力资源管理活动通过协同作用实现协同目标，取得协同效应。在协同机会识别时要遵守适应性、互补性、利益共享、成本最小化和价值补偿原则。协同会产生收益同时也会带来成本，因此只有那些能给企业带来收益又能降低成本的人力资源活动才是真正的协同机会。母子公司人力资源协同手段是母公司为实现母子公司人力资源协同而采取的方法和措施。从人力资源管理内容来看，战略人力资源规划、统一招聘、统一培训、人员调配、公平的激励机制等手段在母子公司人力资源协同过程中发挥着重要的作用，建立学习型组织、建立企业内部人力资源市场、构建信息化平台也是实现母子公司人力资源协同的有效措施。对于母子公司人力资源协同的优化，应该从以下几方面加以关注：企业领导的重视、强烈认同感的企业文化、组织结构的调整和优化、合理运用协同手段等。2.期刊论文孟执芳.陈志军.胡晓东母子公司人力资源协同探讨-山东社会科学2007,(1)人力资源协同是母子公司实现协同效应的重要内容.母子公司的人力资源协同体现为人才协同和人力资源管理协同.构建学习型组织、建立内部人才市场、培养组织公平感、建立信任机制等是实现母子公司人力资源协同的有效措施.3.学位论文张焕艳基于管理模式的母子公司人力资源管理控制研究2008母子公司关系是企业集团管理的核心问题，人力资源管理是母公司实现对子公司管理控制的重要手段，母子公司人力资源管理无论在理论上还是实践中都有待于进一步的研究和完善，探寻实现母子公司人力资源管理控制的方式和途径。根据集分权程度不同，母子公司人力资源管理的模式可以分为三种类型：全面管理模式、平衡管理模式和分散管理模式。母子公司选择何种人力资源管理模式受内外部多方面因素的影响，如集团公司整体管控模式、母公司对子公司控股程度、集团的组织文化、子公司地位的重要性程度等。在不同人力资源管理模式下需要有相应的人力资源控制方式与控制层次与之相匹配。母子公司人力资源管理控制的实现需要通过人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、绩效考核等手段。在不同的人力资源管理模式下，母公司与子公司在人力资源管理中分别承担着不同的职责，人力资源管理各个模块的运作流程也有所不同。全面管理模式下母公司承担大部分工作，而分散管理模式下子公司拥有更多决策权。母子公司人力资源管理的各项工作都是实现母子公司管理控制的途径与手段：通过人力资源规划可以使母公司对集团的整体人员状况有清晰的了解，为实现集团整体战略确保人员配置的需要；母公司对招聘工作的管理可以降低集团整体招聘成本，对子公司直接进行输入控制；培训工作在提升员工素质、节约成本的同时，有助于对企业文化的传播，增强母子公司之间的凝聚力，达到协同运作的目的；母公司对子公司的薪酬管理可以是对总量的控制也可以是对集团整体薪酬体系的统一制定，集权与分权的方式都是实现控制的途径与手段；绩效考核是母子公司管理控制最常见也是最有效的控制方式之一，对子公司董事会以及经理层的绩效考核工作一般由母公司董事会来执行，而对一般员工的考核则由子公司独立进行即可。除此之外，通过人员的调动、母子公司建立统一的信息平台、建立学习型组织等都有助于实现母子公司人力资源管理控制。母子公司人力资源管理无论采用何种模式与手段，其目的都是为了实现母公司对子公司的有效管理，最终实现集团整体的战略利益。4.学位论文朱金波母子公司人力资源管理控制与协同研究——以浪潮集团为例2009企业的人力资源是企业能力的载体，是企业知识与能力的体现，是企业竞争优势来源的重要资源。对集团公司来说，人力资源管理是实现集团公司管珲的核心，直接关系到母子公司在运营过程中是否能发挥整体优势。因此研究母子公司如何实现人力资源管理控制与协同有着非常重要的意义。本文通过文献研究、企业专家访谈、专题研讨会等方法搭建起母子公司人力资源管珲控制与协同架构，并以浪潮集团作为具体实例做了相关探讨。由于母公司与子公司都是独立法人，母公司对子公司不宜进行直接的计划、组织、指挥。因此，母公司主要通过管理控制与协同实现其战略意图与和谐运作。母子公司人力资源控制模式分为行为控制、产出控制、社会控制三种模式。管理控制模式通过管理控制手段实现，主要的人力资源控制手段有规划、招聘、开发与培训、薪酬与福利、绩效考核等。控制辅助手段有文化传播、信息系统等。集团公司所具备的规模为有效的实现规模经济效应提供了前提。母公司通过对现有的基础设施共享和对各项活动的协调管理，可以在各项所涉及的实体要素组合比例不变的前提下，通过共享降低单位产品的成本。可以说人力资源协同是企业战略、能力协同的基础。实现母子公司人力资源协同管理，能获取经济效益，提高资源利用率和利用信息“搭便车”，便于建立学习型组织。本文通过研究控制与协同理论并查阅相关文献，搭建起母子公司人力资源管理控制与协同框架。依据此框架，借助专家访谈与专题研讨会，分析浪潮集团人力资源管理控制与协同现状，分别从人力资源规划、招聘、开发与培训、薪资与福利、绩效等方面找出控制点与协同点，举例说明如何实施，并对现状进行简单评价。通过对现状的分析和评价，提出浪潮集团人力资源管理控制与协同的优化措施：将目前产业分类，实施不同的人力资源管理控制模式，在不同的控制模式下，对控制客体分层，运用适当的控制与协同手段。关键词：母子公司；人力资源管理；控制点；协同点；浪潮集团。5.期刊论文现代母子公司模式下人力资源管理职能延伸问题探讨-中国电力教育2005,(3)本文所研究的现代母子公司模式下延伸人力资源管理职能的范围仅限于集团公司内的全资子公司和控股公司(仅限于二级子公司),而参股公司和关联公司不在其研究范围之内.现代企业人力资源管理理论和实践的发展已经表明,企业人力资源管理的各职能模块既相互联系,又相互影响,彼此之间具有很强的系统性,某个职能模块的修改和完善都需要考虑到对其它职能模块的影响,从而保持人力资源管理系统的稳定性和协调性.因此,在母子公司模式下的集团公司内部,如何真正发挥人力资源管理部门的战略伙伴、变革推动者、问题解决者和员工代言人等这些角色,就成为母子公司制企业赢得市场竞争优势的关键所在.6.学位论文段文瀚云南云天化股份有限公司集团化人力资源管控模式探讨2007企业在追求市场竞争力与控制力的过程中必然会按照自己的战略发展要求，通过投资、控股等方式力求做强做大，形成企业集团。但如何对控股子公司实现科学规范有效的管理，以发挥战略协同作用，实现母公司利益最大化，同时又要充分尊重子公司的独立法人主体资格，调动其经营积极性，的确是一个很复杂的问题。云南云天化股份公司经过多年的发展，现已形成总资产超百亿，销售收入超50亿，拥有控股子公司八个的企业规模。但公司对子公司的控制一定程度上仅仅是对资产形成了名义占有，并没有完全达到规模化、战略有效协同、提升公司市场竞争力的目的。核心问题是公司集团化运营与管理能力的较大欠缺。本课题通过对公司集团化管理模式的探讨，着重研究分析在科学合理的集团化管理模式下，与之相适应的人力资源管理的具体模式，从人力资源这个板块强化对子公司的有效管理，从而促进公司本部和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡，最大限度地发挥母子公司资源共享和战略协同作用，促进公司快速健康发展。本文首先对云天化股份公司的基本情况进行分析，特别是对其集团化管理现状进行分析，找出存在的问题及公司管理的特点。然后结合现在国内外企业集团化管理的一般规律,提出云天化股份公司应该采取的模式。在此基础上分析公司人力资源管理现状，并提出公司在集团化管理模式下人力资源的管理模式及具体思路措施。论文的主要内容及观点：云天化股份公司通过快速发展已形成四个产业板块，八个控股子公司的规模；云天化股份公司的集团化管理已有一定基础，主要表现在：治理层面得到了加强；组织架构建设得到了健全；集团化信息化管理思路初步形成。但也存在较大的问题，主要表现在：集团化管控模式上还没进行明确的定位；具体思路上还不是很清晰；方向性问题没有很好的解决；公司本部组织功能没有明确定位；责任划分比较含糊等若干方面。从目前集团化管理的一般规律看，主要存在三种模式，即财务管理型、战略管理型、运营管理型。根据云天化股份公司的行业特点、发展战略、集团化管理基础等因素，应采取战略管理型的集团化管理模式。公司人力资源管理模式应该采取监管型模式。集团总部的人力资源管理职能主要有：集团人力资源规划的制定；组织指导子公司建立、规范、完善现有体系及流程；子公司政策制度的审定、监控、指导等方面集团化人力资源管控体系的完善应主要包括：建立和完善对子公司经营层的激励和约束机制；界定母子公司人力资源管控要素及权限；建立统一的人力资源管理标准与流程；企业文化：整合集团人力资源信息，搭建信息共享的网络平台等方面。本文的意义在于：在深人分析云天化股份公司集团化管理现状的基础上，提出了应该采取的管理模式，并根据此模式，进一步分析提出了人力资源管理模式及集团本部职能定位，集团化管控体系的构成等方面的具体思路及措施，是公司加强集团化管理在理论方面的有益探索，具有积极的现实意义。由于作者水平和经验有限，文章中存在着许多不尽人意的地方，恳请各位专家学者和同仁提出意见和建议，本人将在今后的工作实践和学习中进一步加以完善和提高。7.学位论文赫秀梅S大学产业集团母子公司管理控制研究2006随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司体制逐渐成为主要的组织形式之一。母子公司管理控制理论在中国高校校办产业领域的研究是一个全新的课题。为了化解高校校办产业发展过程中凸现的问题和风险，通过行政划转方式成立高校产业集团、建立高校产业母子公司组织形式是一种管理创新，高校资产经营公司作为校办产业集团母公司在实施母子公司管理控制方面有其特殊性。对高校产业领域内母子公司管理控制的体制、模式、手段进行研究，探讨母子公司管理控制体系的优化对策具有理论和实践意义。母子公司之间的基本关系是产权关系、法人主体关系和控制关系，可通过市场和非市场两种方式确立母子公司关系。母子公司管理控制的主要目标是实现母子公司总体利益最大化。母子公司管理体制的核心是母公司与子公司的权力划分，可分为三种类型：相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。参照有关文献观点母子公司管理控制模式从公司治理角度可分为三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式、基于子公司治理的管理型控制模式。母子公司管理控制模式的选择受到诸多因素的影响，应本着实现母子公司管理控制目标的原则结合企业集团实际权变选择母子公司管理控制模式，避免陷入极端化。母子公司管理过程中，母公司通过综合运用战略、文化、人力资源、财务、信息、考核等手段对子公司实施控制以实现其目标。S大学产业集团是一个典型的通过行政划转方式形成的高校校办产业集团，S大学资产经营公司是S大学校办产