浅谈民企老总的用人烦恼

浅谈民企老总的用人烦恼目前，大大小小的民营企业都有这样的困惑：班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话，等等。一言以蔽之，就是在管好人，用好人这个问题上没有好的解决办法。笔者的一个朋友告诉我他们公司的状况：老总工作非常辛苦，成天忙于外部事务，跑业务、抓单子，而公司里的员工就成天坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧，反正上班事也不多。每当老总从外面风尘仆仆的归来，全体员工均热情的招呼：老总好！老总脸上喜笑言开，仿佛一切的疲惫都已在一声声热情而毕恭毕敬的呼声中烟消云散了。一个公司老总这样比喻他的企业和他的员工：老总就象是司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路状以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汉。员工就象是乘客，一上车就找个位了舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，有点颠簸，路也不太平直，甚至还吵着要听音乐。现在很多的企业老总都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成为为公司创效益最多的人，而内部管理只有交给自己信任的人去做，而这些人往往又没有得到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢也不愿承担责任。因此，很多公司看来是在赢利，但深入考察，却发现这些公司有很大的危机。原因在于：一是老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才，却发现自己后继无人，找不着合适的接班人；二是这些老总往往个人能力极强，或者社会关系很广，或者有非同一般的社会背景，却因种种原因，不愿授权。不愿授权的原因：一、对下属的能力不放心；二、对下属的信任度不够，或觉得下属的忠诚度不够；三、担心下属成长起来后，另立门户，成为自己的竞争对手。老总有这样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者想改变，却不知道如何入手。这个问题如果长期得不到解决，对整个公司的激励机制也有着非常消极的影响。一些民营企业给员工开出的工资往往不低，但员工的流失率却很严重，下属的忠诚度不够，往往缺乏安全感。这是因为，员工在这样的工作环境中，有一种管理很不正规的感觉，同时也感觉不到自己的能力有多大的发挥，更谈不上有多少提高，往往在工作一段时间后，感觉自己再也学不到多少东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。从员工的心理分析，如果企业的管理机制不完善，员工会觉得努力工作也不会有出路，没有足够的推动力促进自己进步。因此，总揽大权的老总让员工觉得自己的才能没有被重视，加之老总一般不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期这样下去，有上进心的员工也很安于现状的。以上的这些的问题，其实都可归结为人力资源问题。企业老总应该看到，单凭自己的能力一手打天下的时代已经过去了，现在的企业更讲究团队的协作，更崇尚组织的力量。同时，在用人、育人、留人的机制上，老总应该明白这个道理：从外界招人与企业内部的人才培养现属于人力资源开发的范畴，要根据不同的管理情境采取不同的策略。要让企业发展壮大，人力资源的开发必不可少。现在有些企业总是喜欢对外招聘，舍不得花时间花精力又花钱来培养人才。老总们都很喜欢用那种有相关工作经验的，最好是别的企业给自己培训好了的人才。员工一有流失，就向社会招聘，反正当前的人才市场普遍供大于求，招人进门很容易。可是这样做解决不了根本的问题。一家企业总是在招人，这说明什么？企业的人员流失率很高，这说明什么？当然就更不用说那种长期只雇用试用员工的企业，这些的企业带有一定的欺骗性质，它只愿给员工开出试用期的工资，一旦员工试用期满就把他给开掉。正直的企业和企业家是不齿于做这种事的。总之，如果企业不建立一套科学适用的用人育人机制，人员流失率高的问题不可能得到根本改变。笔者认为重点要从下面几个方面来解决问题：一、正确的人才观。虽说人本管理、人力资源、人力资本的概念已经提出，有的甚至早已不再新鲜，但真正深刻理解了这些概念的老总却是不多。老总凭自己的个人能力个人资源打天下，非常相信自己的能力，他们中不乏热爱学习者，但是长期以前形成的价值观和人生意念，难以更改。由于社会大环境的影响，人与人之间普通缺乏诚信，老总经过的磨难沧桑不少，不再敢轻易授权，也不会轻易花钱培训职工。正确的人才观不仅要求认识到人力资源的重要性，更要求认识人力资本在企业发展过程中的不可替代性，还要求使用科学的激励和约束机制，这才是正确的人才观。A管理模式提出，人管人，人很累，制度管人，人不累，信任是好的，但控制是更好的。这些观点值得企业老总们好好研究。二、科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段，但决不是仅有的激励手段。老总应该洞悉员工心态，明确其内在的需求。老总应该认识到，对于不同类型的员工，现金和物质激励的边际效用是不同的，同样的五百元钱，对于低收入的员工可能有较大的激励效果，而对于较高收入的员工可能效果不大。除了钱的因素，老总可用的激励因素还很多，比如身先士足、以身作责，甚至深入工作现场的走动式管理，都能有一定的激励效果。有句话说：制度管人，感情留人。制度建设和感情投入要两手抓，并且要逐步把感情因素转化为企业文化因素，在保持制度刚性的同时，保持文化的开放性和灵活性。三、合理的约束机制。为什么会出现“能干的不听话，听语的不能干”这种情况？要从管理制度上找原因。某些能干者，他们在某个特定的岗位工作一段后，熟悉了工作，感觉了自己的重要性，特别是感觉到自己的不可替代性后，自然有自我膨胀的趋势。他们可能会提出更高的工资要求，甚至会一走了之。而一些关键岗位，人才流失会导致巨大的损失。要解决这个问题，可以借鉴一些跨国公司的经验：在一些重要的或特殊岗位，有意识地做好人才储备，简要说就是结合“一人多岗”和“一岗多人”。所谓一人多岗，是指开展岗位培训，不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位，还要学习并熟悉相关岗位的工作；所谓一岗多人，是指某个岗位目前除专人负责外，还有一些储备人才，他们也有能力从事这个岗位的工作。这样一旦有人离开某个岗位，立即有相关人员自动补上，不会给企业带到重大的影响。人力资源部门根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明，再做下一步的员工招聘或猎头工作。同时，替代岗位人员的培养还有助于在员工形成竞争意识，既然储备有一定量的后备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，老总必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络到人才，又能留得住人才。