跨国人力资源管理

跨国人力资源管理内容跨国人力资源管理的影响因素国际化战略和跨国招聘跨国培训与开发跨国绩效薪酬管理跨国人力资源管理的影响因素Hofstede’sCultureDimensionsHofstede’s文化维度公司的国际化战略•公司内发现人才•更强的控制•公司经验•机动性•公司高管提供经验•成本较低•东道国政府偏爱•熟悉当地环境文化•语言熟练•经验丰富•国际眼光•了解多种语言国际雇员的种类Parent-CountryNational母国公民Host-CountryNational东道国公民Third-CountryNational第三国公民各国PCN跨国任务失败的原因配偶难以适应无法承担外派职责；难以适应新环境；外派人员个性和情感成熟度；缺乏技术能力；配偶难以适应；配偶难以适应；本人无法适应；其他家庭问题；外派人员个性和情感成熟度；无法承担职责外派人员的甄选流程AssessaugmentedskillsAssesscoreskillsCreateacandidatepoolBeginwithself-selection自我甄选建立候选池评估核心技能评估扩展技能评价中心笔试面试甄选方法语言培训四种基本跨国培训开发项目1文化培训2评估、追踪职业发展3管理个人和家庭生活4跨文化语言沟通的复杂性•Let’stableasubject•信息流的传递•直来直去•日本人的避免说“不”•中国人的“不方便”•表达愤怒•将沉默视为“沟通的空间”•避免手势跨文化非语言沟通的复杂性跨国任务的准备清单•社会和商业礼节•历史和民间传说•时事，包括东道国和总部所在国的关系•文化价值和优先顺序•地理，特别是主要城市•自豪的来源和文化成就•宗教及其在生活中的地位•政治结构和当前政要•实用信息，如：货币、交通、时区、工作时间•语言Repatriationchecklist/归国检查表归国后：•召开“归国欢迎会”。•提供建议帮助过渡。•安排研讨会和介绍会确保国外得到的知识和技能在母国得到确认和传播。•征求员工和家庭成员对公司归国流程的反馈。Black&Mendenhall的跨文化调整周期理论培训开发方案文化敏感性学徒临时任务/转岗知识绩效评价方的偏见–东道国经理会受参照和预期的文化影响，对PCN做出不公正的评价；–东道国经理经常缺乏准确评价PCN对整个组织贡献的洞察力。–母国经理缺乏海外工作经验，无法准确评价PCN对组织的贡献；–地理距离造成严重的沟通问题，虽然信息技术已大大改善沟通。母国评价Home-countryEvaluation东道国评价Host-countryEvaluation绩效评价标准的调整工作职责增加AugmentingJobDuties1个人学习IndividualLearning2组织学习OrganizationalLearning3绩效评价的3大指导原则东道国经理的评价权高于母国经理曾在同一地方任职的人参与评价母国经理在完成正式评价报告后与东道国经理商讨影响全球薪酬的因素•文化偏好–地位的重要性–个人/组织/政府的角色–平等vs.不平等–成就vs.关系•经济条件–经济体系大小–行业类型/自然资源–通货膨胀/失业率–保护主义vs.开放市场•个人偏好–对冒险的态度–生活质量vs.工作–短期vs.长期–竞争性vs.团结性•社会约束–所得税率/社会成本–法律法规–集体谈判/工人参与–劳动力技能和教育水平薪酬的战略匹配公司类型报酬Ethnocentric/民族中心主义PCN的报酬问题Polycentric/多中心主义按照国别标准支付报酬Geocentric/全球中心主义国际分部经理全球报酬一致Balancesheetapproach/平衡表法