量化人力资源管理

量化人力资源管理量化人力资源管理大易咨询公司申刚正一、HR角色转型面临的挑战近年来，随着人力资源的战略价值日益得到企业的重视，人力资源管理正面临着战略转型的机遇与挑战，HR角色将从行政专家向更广泛的领域拓展，如：CEO的战略伙伴、直线经理的业务伙伴以及HR管理专家等。然而，实践表明，很多企业的HR在角色转换过程中，似乎都面临着同样的困惑：z作为CEO的战略伙伴，常常缺乏战略对话的手段虽然越来越多的CHO（首席人才官）已经在企业战略与经营决策会议上获得一个席位，但相比较于财务或销售等部门直接而有说服力的数字或图表分析，被决策层充满期待的CHO们多少有些尴尬：除了讨论人事安排、汇报事务性工作或一些毫无悬念的数字（如：员工数量、人事费用等）之外，几乎很难提出更多的跟企业战略规划与战略执行相关的、能引起决策层兴趣的人力资源决策信息。由于缺乏规划预测的能力，往往导致HR疲于事后“救火”，而无法从容做到事前“防火”。仅仅依靠经验与直觉进行决策，也势必将导致CHO们的话语权逐渐受到挑战。z作为直线经理的业务伙伴，常常因资源配置问题而成为博弈对手由于国内企业普遍缺乏精细化预算管理机制，业务部门为达到业绩往往不会主动考虑成本问题，总是会尽量争取更多的人员编制与人事费用。而企业总的预算毕竟是有限的，面对“僧多肉少”的局面，HR部门需要与业务部门进行沟通，以期尽可能合理地进行资源分配。然而，由于缺乏科学依据，这种沟通注定会演变成一场妥协与折衷的谈判，而主观博弈的结果，要么导致总体预算的突破，要么HR部门因不能满足业务部门的要求而成为抱怨的焦点。z作为HR专业管理者，常常无法对自身的工作绩效进行科学而客观的评价近年来，国内企业人力资源管理水平的提升是有目共睹的，但一个普遍存在的问题是：由于人力资源部各职能（如招聘、绩效、薪酬、培训等）往往相对独立地运作，人力资源管理作为一个体系的协同效应被大大削弱。这也导致了HR管理手段与管理目标的经常错位，使得管理导向出现偏差（比如：很多企业的培训工作不能从员工队伍能力提升角度进行系统规划，而往往以用足培训预算、达到培训总时数为目标）。从管理上来讲，只有正确的管理导向才能产生正确的管理行为。由于缺乏系统思维，HR们经常埋头苦干却不能感知问题的存在，或者即便感知问题的存在，却不能精确定位问题的所在，也就无法找到解决问题的方法。这使得作为员工绩效主管部门的人力资源部，常常陷入对自身工作绩效无法进行客观评价的尴尬境地。1量化人力资源管理管理大师彼得·德鲁克曾说过：只有可测量的才能够被有效管理（Youcan’tmanagewhatyoudon’tmeasure）。事实上，HR角色转型过程中遇到的困惑，根本上都需要通过量化人力资源管理来解决：z作为CEO的战略伙伴，CHO应从过去依靠观点与感觉的决策方式向“用数据说话，基于事实”的决策方式转变，以获得战略对话的主动权；z作为直线经理的业务伙伴，HR需要建立科学的人力资源规划模型，以避免因资源配置问题而彼此争论不休；z作为HR管理专家，需要建立一套系统的、可量化的HR绩效评价体系，以引导正确的管理行为，并用数据来充分展现HR管理的价值。二、建立人力资源量化分析模型要实现量化的人力资源管理，首先需要根据不同层面管理者的需求，来建立人力资源量化分析模型。大易从用户对象的角度出发，将人力资源量化分析模型分为三个层面（如图1所示）：1)HR决策分析主题2)HR运营指标3)HR业务指标图1大易人力资源量化分析模型1、HR决策分析主题CHO要实现与CEO的战略对话，就必须分析企业领导关注的人力资源（量化）议题是什么，并为这些议题的回答提供准确而全面的信息支持。一般而言，领导关注的议题都是综合的、定性的，单个指标往往不能反映问题的全貌，而是需要通过一组相互关联的指标来提供决策支持。从决策支持的角度来看，从确定要解决的问题（定性），到提取主要分析指标及相关联的指标（定量）进行分析的过程，大易称之为建立“分析主题”。2量化人力资源管理那么，企业领导关注的人力资源议题是什么呢？我们不妨回顾一下平衡积分卡的概念。平衡积分卡本质上是为企业领导提供的战略决策工具，它包含了企业领导最为关心的、反映企业是否健康运行的关键指标，这些指标被划分为四个维度：财务、客户、流程以及员工，其中，“员工”维度实际上可以理解为“员工队伍”，因为一流的员工队伍是驱动业务成功的关键因素。从这个意义上来讲，HR决策分析主题首先应该围绕对“员工队伍”的评价来确立。对员工队伍的评价，可以从以下三个方面进行：z队伍－数量是否充沛、能岗是否匹配、结构是否合理等；z士气－员工满意度与敬业度；z效率－人力资源的投入产出。需要指出的是，一流员工队伍的创建离不开一流的HR管理水平，因此，作为企业领导来讲，也应该重视HR管理体系的建设。为此，可建立一系列反映HR体系能力的指标，以便于领导掌握人力资源管理状况。事实上，队伍、士气、效率以及HR体系能力四个维度作为决策层领导关注的人力资源议题，大易称之为员工积分卡（WorkforceScorecard），如图2所示。图2员工积分卡－HR决策分析主题（示例）利用员工积分卡，我们可以梳理出领导关注的人力资源议题。而要寻找这些议题的答案，就首先要掌握每个议题的内涵，并在此基础上通过提取一些相关的指标来进行分析并提供决策支持。以“人工成本的增长是否对劳动生产率的增长产生积极影响”为例，这是企业在进行工资增长幅度决策时领导比较关注的一个议题。事实上，企业领导想通过这个议题来了解：增3量化人力资源管理加人工成本投入是保健性因素还是激励性因素（如果是保健性因素，做得不好时会影响员工士气；而如果是激励性因素，做得好时能极大地激励员工士气），为此，我们可以将“人工成本”作为输入，“劳动生产率”作为输出，并通过过去3-5年的数据来分析二者之间是否具有正相关性（所谓“积极影响”）。在具体分析时，不同性质的企业对“劳动生产率”的理解往往是有区别的，但“人均利润”与“人均营业收入”指标都是一致的；由于输出项是人均概念，“人工成本”作为输入项也应相应地采用“人均人工成本”指标。而为更直观准确地反映二者之间的相关性，还应引入增长率指标进行比较分析。具体解决方案如图3所示。分析主题人工成本的增长是否对劳动生产率的增长产生积极影响？指标名称指标类型人均人工成本原因指标人均人工成本增长率原因指标人均利润结果指标人均利润增长率结果指标人均营业收入结果指标涉及指标人均营业收入增长率结果指标解决方案通过对人均利润、人均营业收入、人均人工成本指标，以及相对应的人均利润增长率、人均营业收入增长率、人均人工成本增长率指标按年份进行同比，可分析人工成本的投入与劳动生产率之间是否具有正相关性。图3分析主题示例需要指出的是，分析主题的作为一种决策支持工具，并不能直接得出决策结论，而只能为决策者提供信息支持。例如，在上述示例中，我们通过因子分析法可计算得出人工成本与劳动生产率之间的相关系数，当相关系数很小时，说明二者之间没有正相关性，人工成本的投入只是保健性因素。这个结论会是影响企业确定薪酬增长幅度的重要因素，但最终增长幅度的确定，还需要决策者综合考虑其它各种因素（如外部环境以及企业内部承受力等）。2、HR运营指标HR运营指标是与人力资源战略规划与实施直接相关的指标，最终用户是人力资源部领4量化人力资源管理导及HR规划团队。人力资源部领导以及HR规划团队关注的是人力资源运作系统是否有力地支持企业战略，以及人力资源各职能的效率与质量是否有力支持人力资源运作系统的高效运转。事实上，HR运营指标要重点反映HR体系能力，因而应从人力资源管理的全局出发，从人力资源的获取、使用、开发、保留等维度选取对人力资源部领导及HR规划有价值的指标，业界将此种指标划分方式称为人力资源积分卡（HRScorecard）。这其中，人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能，没有列入人力资源积分卡，是因为人力资源积分卡关注的是已经发生或正在发生的事务，其指标数据反映的是事实，而人力资源规划处理的是未来的事情，无法通过指标来进行监测，但可以利用其它维度的指标分析结果来进行预测。由于HR运营指标将起到承上（HR决策分析主题）启下（HR业务指标）的作用，HR运营指标集往往既包含部分决策分析主题，同时也包含部分单个的HR指标，如图5所示。图5HR积分卡－HR运营指标示例HR运营指标既要能反映人力资源管理的结果（如流失率等状态类指标），还要重点能反映人力资源管理体系的能力。例如，评价培训管理能力的一个重要方面就是“培训工作是否体现了对员工绩效的影响”。这事实上是一个分析主题，我们可以通过分析不同绩效人群（如A/B/C/D/E等级）的平均培训时数、平均培训费用等指标之间的相关性，来从一个侧面反映培训工作的有效性。3、HR业务指标HR业务指标是与人力资源各项具体职能直接相关的分析指标，用以分析HR各职能的运5量化人力资源管理作效能，最终用户是HR专业管理人员。HR业务指标的确定，一般是在梳理HR各管理职能业务流程的基础上，结合人力资源量化分析领域比较通行的五因素分析法来完成的。所谓五因素分析法，就是对于HR管理的每一项职能，都可以从成本、时间、数量、质量、满意度五个角度选取指标来进行分析：z成本是管理者优先关注的因素。成本因素比较直接，易于理解、展现与描述。z时间因素也变得越来越重要。如果能更快地达成业务目标，就会获得更有利的竞争优势。z数量因素比较容易处理。虽然数量因素本身并不具备太大的决策意义，但往往是对一些重要问题进行分析的起始点。z质量因素反映的是HR管理的直接成效。z满意度因素反映的是内部客户（员工、直线经理等）对HR职能的评价。事实上，五因素分析法提供了一种系统思维方法，它帮助人们在分析问题时更为全面、客观。图6以招聘管理职能为例，列出与招聘相关的关键业务指标。图6HR业务指标－HR专业管理者关注的指标HR业务指标往往既包含对某项HR职能进行绩效分析的关键结果性指标（如招聘完成率），也包含HR管理者日常用到的一些过程性指标（如各招聘渠道简历数量分布）。6量化人力资源管理三、从HR统计到HR对标分析1、基准人力资源量化分析模型建立起来后，相关的指标要获得计算结果只是简单的数学统计问题。但需要指出的是，统计不等同于分析，统计结果反映的是一种事实，但事实本身的好坏、导致某种事实出现的原因，并不能通过统计结果来反映，这显然无助于发现问题并寻找解决问题的方法。例如，以流失率指标为例：假如统计得出某企业2008年的员工流失率为5%，那么，这个数字是低了还是高了？反映的是什么问题呢？事实上，要实现指标的分析价值，指标分析的结果至少应该能回答以下三个层面的问题：1)我们现在做得怎么样？2)与其它企业相比或与本企业之前相比，情况有何不同？3)我们怎样才能做得更好？上述三个层面的问题中，第一个问题是了解现状；第二个问题是通过比较来获得现状所代表的含义；第三个问题是针对现状与比较的结果来寻找解决办法。这其中的关键，是基准的定义。所谓基准，是对指标结果进行评价的相对参照系，由基准值与基准域两个概念组成。2、基准值根据惯例，大易将基准值一般分为三个档次：25分位值、50分位值以及75分位值，如图7所示。不同的值可以代表该指标处于警戒、关注、良好等不同管理状态，不同分位值具体代表的何种状态将针对具体的指标分别设置（基准值也可以分更多档次，以提高分析比较的精度，但基准值的管理将变得十分困难）。图7三分位的基准值定义一般约定：基准值越大，对应的分位值越高。但对不同指标而言，并非分位值越高就代表指标表现越好。一般将三个基准值中能反映指标表现相对最佳的值设定为标杆值。图8所示为三种不同情形下的标杆值示意。7量化人力资源管理8图8三种不同情形的标杆值仍以员工流失率指标为例：如果员工流失率过低，说明员工队伍过于稳定，长期会导致员工失去危机感与上进心，将对企业竞争力培育造成较大的负面影响；而员工流失率大，尤其是关键员工流失过快，势必影响企业的日常经营工作。因此，员工流失率指标应该保持一个适中的值才比较合理，该指标