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1主讲：郑健教授Szzj2003@163.com2目录一、人力资源管理概述二、组织设计与工作分析三、人才招聘与素质测评四、员工职业生涯规划五、绩效考评与绩效管理六、企业文化与员工关系管理非人事经理的人力资源管理培训3一、人力资源管理概述案例分析：宏发集团的人才流失说明了什么？案例内容：思考分析：4一、人力资源管理概述1、企业发展战略与人力资源管理知识经济与21世纪企业智力资本竞争——知识经济的核心：以人力资源和知识资本为中心的新经济。——美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。企业发展与人才战略——企业竞争的三个层次——知识经济时代的战略性人力资源51、企业发展战略与人力资源管理案例：美国企业的人力资源战略强大的经济实力长期的人才战略优厚物质待遇一流工作环境重才社会风尚各国人才汇萃美国美国是全球创新之源（科技-管理-服务）科技领先推动新经济领先发展（IT）世界500强美国近半先进民主政治良循环性圈一、人力资源管理概述6人事行政副总裁人事经理招聘主管薪酬主管培训主管考核主管CEO首席执行官人力资源经理专家中心•报酬•招聘甄选•培训开发•沟通•传统性活动/变革性活动现场岗位者•通用人力资源管理者•变革性活动/传统性活动服务中心•信息技术•服务技术的处理•事务性活动新•旧2、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述7平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述83、关于HRM的几个基本概念——人事管理——人力资源管理——人力资本人力资源管理（HumanResourceManagement）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。一、人力资源管理概述93、关于HRM（HumanResourceManagement）几个基本概念——人事管理——人力资源管理——人力资本人力资本概念（HumanCapital）：所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。一、人力资源管理概述10人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理4、人力资源管理的内容一、人力资源管理概述11人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述123P的核心地位工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链一、人力资源管理概述135、人力资源管理的几个基本原理系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应一、人力资源管理概述145、人力资源管理的几个基本原理弹性冗余原理：——留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行互补增值原理：——由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性利益相容原理：——员工与企业是互相依存的，双胜双赢竞争强化原理：——物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则一、人力资源管理概述156、总经理、直线经理、人力资源经理企业所有的管理者都是人力资源管理者包括：——总经理——直线经理——人力资源经理两类人力资源管理者——一般人力资源管理者——专业人力资源管理者一、人力资源管理概述166、总经理、直线经理、人力资源经理总经理的人力资源管理职责——制定人力资源战略——制定/批准制度——推行政策、制度实施——资源调配——建立、维持企业文化——执行带头人一、人力资源管理概述176、总经理、直线经理、人力资源经理直线经理（直线管理者：——是一般人力资源管理者——是HRM实践活动的主要承担者.人力资源经理职能管理者：——是专业人力资源管理者——是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力资源管理概述18直线经理与人事经理的相互作用：——人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多的支持;——直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用.一、人力资源管理概述197、重新定位人力资源管理者的角色未来/战略现在/操作过程人员战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述208、人力资源管理的挑战全球化的挑战新技术的挑战——人力资源管理信息系统——电子化人力资源管理变化管理的挑战开发人力资源的挑战成本抑制的挑战一、人力资源管理概述219、人力资源管理的发展e-HR（ElectronicHumanResources）组织机构系统人才规划系统招聘录用系统培训开发系统绩效考评系统员工资讯系统人事调整系统员工发展系统考勤管理系统薪酬管理系统e-HR系统十大模块一、人力资源管理概述225%战略规划15%战略规划15%员工管理与辅导行政事务80%35%员工管理与辅导行政事务50%20%战略规划60%员工管理与辅导行政事务20%传统人事管理人力资源管理E-HR管理电子化人力资源系统推动了HRM的变革一、人力资源管理概述23二、组织设计与工作分析1、企业组织设计（挂图1-1）一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件24董事会总经理财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部某企业组织架构传统直线职能制分管副总分管副总分管副总二、组织设计与工作分析25图解工作分析内容怎么做？做什么？谁来做？工作分析什么条件？目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划二、组织设计与工作分析262、职务说明书的内容由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。基本资料（八项）：——岗位名称——直接上级职位——所属部门——工资等级——工资水平——所辖人员——定员人数——工作性质二、组织设计与工作分析271、内部人才选拔●人才数据库与内部人员调整●竞争上岗选拔内部人才流程示意图发布信息接受报名资格审查确定竞选名单进入竞选流程书面提交方案公开竞选演说专家评审现场评分审定三、人才招聘与素质测评282、招聘筛选金字塔120050100150200新雇用人员接到录用通知者（2：1）实际接受面试者（3：2）接到面试通知者（4：3）招募引来求职者（6：1）三、人才招聘与素质测评293、人才素质测评“测”什么●基本能力、人格、动机、行为特点等●应用判断要素：——人与组织的发展方向是否相符合？——人与岗位是否具备适配性？——绩效表现和潜能评价？A、面向过往的——面试、简历审查、背景调查；B、面向现实的——业绩与态度评价；D、面向未来的——个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评三、人才招聘与素质测评304、面试●面试的一般程序应试者资格确定考试测验确定面试人员实施面试面试结果分析评价会同用人事部门确定人选面试结果反馈资料存档三、人才招聘与素质测评31●面试的类型——非定向面试（初步面试、非结构化面试）——定向面试（结构化面试）——不同人数的面试个别面试、小组面试、集体面试和流水面试——压力面试——情景面试（行为描述面试——非语言）●面试技巧与心法三、人才招聘与素质测评321、马斯洛的需求层次理论高层次的社会需要低层次的基本需要生存需要安全保障社会交往尊重需要自我实现四、员工职业生涯规划332、竞争的三度空间示意图竞争密集区竞争宽松区竞争垄断区普通的人员艰辛地生存优秀的人才高品质生活卓越的人物理想的境界竞争四、员工职业生涯规划343、个人规划——规划的若干步骤●职业选择——性格与职业的匹配——兴趣与职业的匹配——特长与职业的匹配——内外环境与职业的匹配●职业生涯路线的选择——我想往哪一条路线发展？——我能往哪一条路线发展？——我应该往哪一条路线发展？四、员工职业生涯规划354、企业为员工进行职业生涯规划●现代企业的人才观——以人为本——人力资源——人力资本●企业管理的根本点——引进人才、开发智力、合理使用人才——搭建适合人才成长的平台——解决员工的后顾之忧●企业发展与员工个人的发展——待遇留人：合理的薪资和良好的福利——情感留人：感情动物需要大家庭的温暖——事业留人：共同的目标，共同的成就感四、员工职业生涯规划36●企业为员工设计发展规划——企业为员工提供了广阔的舞台——企业为员工指明了发展方向——企业为员工确立了奋斗的目标——企业为员工提供了向上发展的空间总公司高级职员总公司部门经理支公司管理层分公司高级管理层总公司高级管理层分公司支公司公司总部支公司初级职员分公司初级职员总公司初级职员分公司高级职员支公司高级职员分公司部门经理支公司部门经理举例：员工职位晋升四、员工职业生涯规划37●企业为员工设计发展规划基层普通工作基层管理工作中层管理工作高层管理工作你你你你你你企业人才人才测评绩效考核培训评估四、员工职业生涯规划381、绩效考评的若干原则●客观、公平与开放原则●积极反馈原则●定期化制度化原则●可行性实用性原则●定性与定量原则●模糊与精确原则五、绩效考评与绩效管理392、传统与现代考评的区别绩效奖惩“规范化”传统考评现代考评绩效+能力过程+奖惩规范化+人性化目的手段特点五、绩效考评与绩效管理403、现代绩效考评的总体目标组织目标双重目标达成双赢工作绩效个人目标能力提升五、绩效考评与绩效管理414、绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈绩效管理五、绩效考评与绩效管理42绩效管理5、绩效管理支持系统文化与战略HR规划策略企业薪酬制度内部培训机制五、绩效考评与绩效管理436、平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出它是一种战略管理思想——综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”五、绩效考评与绩效管理447、平衡记分卡（BSC）的核心思想●突破了传统的以财务为核心的计量评价体系●把组织的战略目标与实现的过程联系起来●把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来●通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致●它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，●分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。五、绩效考评与绩效管理457、BSC核心思想