非人力资源的人力资源的管理

知行合一敏于先行非人力资源经理的人力资源管理资深管理顾问、培训师郭文智2015年3月引言：让领导夜不能寐的三件事？1、资金、融资、上市？2、核心技术、知识产权？3、产品（数量、质量）？4、市场、客户？5、标准、流程？6、品牌、信誉、美誉度？7、售后服务？8、其他？Mar6,20152当代组织核心竞争力Mar6,2015现在唯一剩下的有竞争力的武器是组织能力，因为传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。——戴夫•乌尔里克（DaveUlrich）3当代组织核心竞争力Mar6,2015我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是劳力、资本或是有形的自然资源，而是知识。而知识型的员工将会扮演重要角色。所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。——彼德•德鲁克（PeterDruck）4进入二十一世纪，人力资源最佳实践首先体现在重视人力资源管理战略和企业总体发展战略的一致性。”怡安翰威特调查结果显示：许多在中国市场上连续快速增长企业的业务可能因人力资源管理模式的牵制而放慢速度。仅有52%企业制定了清晰的人力资源管理战略并且与企业战略目标有效地挂钩，48%在如何将人力资源管理和企业战略目标相结合关键点上缺乏足够认识和经验。我们面对的职业环境！Mar6,20155企业决策层和人力资源从业人员均承受着与发达国家同行们相似的压力和挑战：1.吸引及留用专业人才（60%）2.培养领导力及其领导人才储备（46%）3.建立与保持员工敬业度（36%）4.研究与发展企业未来所需的重要技能（37%）我们面对的职业环境！Mar6,20156目录一、组织战略到HRM战略，规划的核心二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点三、招聘甄选：找错的是素质，失去的是业绩四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！五、激励——“等死”与“找死”！两难的抉择Mar6,201571.1组织战略与人力资源体系拟人化模型大脑骨架循环器官细胞人体空气政治社会经济科技文化发展战略组织架构业务流程部门职能工作岗位组织Mar6,201581.2基于组织战略的人力资源管理Mar6,2015使命目标战略人力资源需求内部环境人力资源实践企业效绩人力资源管理技术人力资源管理行动外部环境战略形成战略执行战略评价建立胜任素质模型9案例讨论：李宁公司做什么？Mar6,2015李宁，51岁，李宁集团主席兼执行董事及品牌创立人。二十世纪最杰出运动员之一。1982年第六届世界体操锦标赛，六面金牌得主，中国“体操王子”美誉。1984年第23届洛杉矶奥运会，得三金两银一铜佳绩，成为当届赢得最多奖牌之运动员。1999年，世界体育记者协会选为二十世纪世界最佳运动员。1989年退出体坛后，创立首个中国国家级运动品牌。1990年-1992年，创立阶段1993年-1995年，高速发展阶段1996年-1998年，经营调整阶段1999年-2001年，二次发展阶段2002年-2003年，品牌重塑阶段2004年至今，专业化发展阶段10Makethechange101.3战略人力资源管理体系模型理念愿景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力组织文化核心胜任素质模型专业胜任素质模型岗位胜任能力评价岗位分析岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估劳动关系人力资源规划招聘与甄选培训与发展绩效管理薪酬福利晋升继任计划四定业务流程和组织架构Mar6,2015111.4人力资源管理角色:构建伙伴关系人力资源人力资源业务管理共享业务结果公担员工管理Mar6,2015121.5角色定位与分工开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划绩效招聘甄选规划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息撰写说明书工作分析Mar6,201513根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商培训开发薪酬管理1.5角色定位与分工Mar6,201514营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳动关系1.5角色定位与分工Mar6,2015151.6当代人力资源管理者角色ChangeAgentStrategicPartnerServiceProviderEmployeeAdvocateFuture/StrategicFocusDay-to-DayOperationsFocusPeopleSystems/ProcessesMar6,201516目录一、组织战略到HRM战略，规划的核心二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点三、招聘甄选：找错的是素质，失去的是业绩四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！五、激励——“等死”与“找死”！两难的抉择Mar6,2015172.1岗位非孤立存在它取决于组织的业态组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：愿景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统：数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式Mar6,2015182.2组织架构设计的相关因素地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构Mar6,2015192.2组织架构设计的相关因素组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力争夺市场份额技术能力/网络计划与建设能力渠道开发能力总经理网络市场销售争夺高端市场份额保持市场份额市场研究/能力市场细分/营销能力网络成本控制能力总经理网络市场销售新产品客户发展开发客户的潜在价值控制成本深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制能力总经理网络市场客服新产品客户发展客户保留客服销售客户保留Mar6,201520案例：电视节目生产的量化Mar6,201521案例：电视节目生产的量化前期制作演播室录音室现场制作演播控制室外来节目后期制作演播室编辑室特技室配音室审看室节目素材管理磁带库节目播出播出机房新闻中心新闻采访、拍摄新闻演播室新闻编辑室新闻配音室导播室总控机房前端机房外来节目有线电视微波传输本地发射卫星上星Mar6,201522案例：电视节目生产的量化宣传需求受众调查竞争情报QFD质量职能拓展产生创意设计制定拍摄计划策划会筛选创意编排播出反馈总结改进新的一期节目前期准备实施拍摄包装毛利基本活动节目开发策划采编制作播出辅助活动综合性职能部门经营性职能部门战略性职能部门总结反馈行政性职能部门12345节目中心主控技术部门主控职能部门主控职能\技术部门主控Mar6,201523案例：电视节目生产的量化栏目形态研究定量分析确定标准栏目组岗位设置标准节目中心其他科组定岗定编核算比例统一配置节目中心编制总数核定和控制总数首先，实施对节目中心的定岗定编其次，实施对技术部门、职能部门的定岗定编确定总人数比例部门职能清单部门职能定位定岗定编方案编制岗位说明书Mar6,201524案例剖析:技术路线工具方法任何组织的组织结构设计的核心问题都是职责与权力的配置。建议管控的核心是：1.以频道资源委托经营模式，实现内部模拟市场化机制，强化投入产出2.强化各职能部门的研究分析、决策参谋和资源配置，通过职能重构与流程再造，实施精细化管理3.强化“战略规划、业务规划、品牌规划、品牌管理、投资管理、预算管理、资产管理、成本管理及人力规划”等运营职能及关键岗位设置4.合理分配台-中心-栏目三级对各类资源的管控权限Mar6,2015252.3岗位管理平台的任务和目标构建：1.横向到边，纵向到底的责任体系2.从职能到职责，流程串接的网络3.事事有人管，人人有事管4.责权划清楚，奖罚必分明避免“真空”和“重叠”Mar6,2015262.4案例讨论：小明的郁闷1.问题出在哪里？2.问题的本质是什么？3.从管理基本职能角度如何判断？4.人力资源管理的基本课题是？???!!!········Mar6,2015272.5工作分析是建立全员责任体系明晰业务战略确定管控模式设计组织架构工作分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面•企业要做什么？•要在什么时间内实现什么目标？•企业治理结构；•总、分公司职能分工；•组织架构；•财务管控；•绩效管理•部门设计；•职能分工；•汇报关系；•客户响应；•绩效管理•岗位职责；•工作任务；•汇报关系；•任职资格；•绩效考核•岗等架构；•薪酬福利•人才测评；•能力管理Mar6,2015282.6岗位说明书编制的关键环节标准规范的岗位说明书包括：工号（岗位编号）、岗位、部门、机构中位置、概述、职责、任职资格、内外关系、权利、工作条件、声明、撰写人、批准人。职责描述要领：占用5%以上的工作要描述逻辑顺序动宾结构，电报语言使用演绎归纳法先写职责，再写概述Mar6,201529目录一、组织战略到HRM战略，规划的核心二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点三、招聘甄选：找错的是素质，失去的是业绩四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！五、激励——“等死”与“找死”！两难的抉择Mar6,201530影视案例：他是谁？为什么？•从《潜伏》到“绝对挑战”讨论：1.当您面对困难或矛盾的时，第一反应是什么。2.这与图中的哪种动物最像。3.请您描述一下所选择的动物性格，并说出理由。ABCDMar6,2015313.1招聘与甄选指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。关键词：1、发展需要；2、规划；3、工作分析；4、有能力并有兴趣；5、寻找、吸引；6、选出；7、适宜人员；8、录用；9、过程Mar6,2015323.2什么是面试？难在哪里？郭隗告诉燕昭玉，古代君王中曾有人用千斤黄金找寻千里马，找了三年也没能得到。这时，一名叫涓人的侍者听后说：“臣