非人力资源的人力资源管理培训

非人力资源的人力资源管理培训2017年8月刘思彤1这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个光明的季节，这是一个黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前应有尽有，人们面前一无所有；人们正踏上天堂之路，人们正走向地狱之门。——狄更斯《双城记》2社会对人的需求不一样了，人对社会的需求不一样了，人对人的要求也不一样了。天变了，人变了，道也要变。3目录一、树立正确的HR管理观念二、了解部门HR管理的责任和义务三、学习HR管理的专业技巧（选育用留）四、案例讨论4一、树立正确的HR管理观念二、了解部门HR管理的责任和义务三、学习HR管理的专业技巧（选育用留）四、案例讨论5部门领导的困惑遇到优秀人才，如何将人留住？如何才能完全留住招来的新员工？依据本公司实际如何留住骨干员工？通过怎样的方式可以激励员工的成长；如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？如何在平时工作中了解员工内心最真实的想法？如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？怎样才能最有效的激发长时间从事一项工作下属的工作热情？如何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办？部门领导常有的人事难题6常见的领导行为1、只懂业务，不懂管理；2、只当警察，不做教练；3、没有尺度，随便裁量；7常见的领导行为很多很少85%战略规划15%员工管理与辅导80%行政事务传统人事管理15%战略规划35%员工管理与辅导50%行政事务人力资源管理20%战略规划60%员工管理与辅导20%行政事务人力资源开发与经营人力资源管理发展中工作重心的转变9传统人事管理与人力资源管理的区别对比项目传统人事管理现代人力资源管理管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构设置事务性、实际操作性、执行层战略层、决策层管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的变化的、挑战的劳资关系从属的平等的、和谐的、共赢的10部门领导的用人之道使用人：•传统做法：帮助他们识别和克服缺点•优秀经理之道：重在发挥优势，帮助其找准位置辅导人：•传统做法：告知下属工作的具体操作方法，手把手教导•优秀经理之道：帮助下属建立工作日程和工作关系11+迷信空降兵，不习惯自己培养人才；+只信任自家人，不信任经理人；+能人做事，庸人监督；+老人掌权，家人管钱，外人做事；+家族文化，制度虚设，没有人才成长空间。12问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？13企业人力资源管理责任高层管理者的角色与责任人力资源部门的角色与责任直线管理人员的角色与责任员工自我开发与管理的责任角色定位：人力资源战略的倡导者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者、下属的激励与培养角色定位：由他律到自律，进行自我开发与管理，实现跨团队跨职能的合作14一、树立正确的HR管理观念二、了解部门HR管理的责任和义务三、学习HR管理的专业技巧（选育用留）四、案例讨论15开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助员工分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作16实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量建议公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作17分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作18培养人才当好“伯乐”—把握人才入口关当好“老板”—确保人尽其职、人尽其才当好“教练”—快速、大规模、定制化地复制人才19一、树立正确的HR管理观念二、了解部门HR管理的责任和义务三、学习HR管理的专业技巧（选育用留）四、案例讨论201、如何进行部门优化和人员规划2.如何甄选人才3.如何培养下属4.如何对下属绩效管理5、如何激励6、离职管理21今天，我部门有个职位空缺，身为经理的你会怎么做？1、如何进行部门优化和人员规划22①我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能接替该项工作？②我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同的或新的东西，以促进公司的发展？③我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？④我是否清晰该岗位的工作流程、工作负荷等？部门优化23①我的部门应该有多少职位？需要多少人？②我应该选什么样的人就任该职位？(任职要求)③我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)④我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)⑤我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)部门人员规划242.如何甄选人才选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人失误，首先应把好选人关。我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。杰克.韦尔奇说：251432寻找“超人”对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？“俄罗斯套娃”现象害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。把握不准对合格者应具备的条件界定不清，未介绍工作情况。以对自己的态度划线对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”招聘的盲点（一）选人勿苛刻，适合即可（二）避免“俄罗斯套娃”现象（三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：招聘先练功——从需求分析入手①岗位职责的内容和范围；②对职位价值点的分析；③对任职者能力素质要求的分析；④工作环境分析（工作地点、使用设备等）；⑤与其他岗位之间的关系分析；⑥主要业绩考核标准分析；⑦空缺职位所属团队的风格、特点；⑧企业文化和价值观的要求。28人才招聘的过程中需要考察的焦点道德观念性格特点沟通能力学习能力求职动机及欲望职业技能逻辑思维能力适应性职业发展定位工作经历和经验创新思维能力悟性29选人有标准、用人有依据、定薪有参考、育人有目标、努力有方向。能力决定个体“能不能”做某项工作；个性决定个体“适不适合”做某项工作；动机决定个体“愿不愿”做某项工作。30一个经营者要有和古董商一样的鉴赏眼光。31曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！3.如何培养下属另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。下属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。工作教导的时机•平时工作时•部属报告时•部属犯错时•交办工作时•开会时•部属询问问题时•检核工作时工作技能的指导技巧•引发兴趣•说给他听•做给他看•带着他做•说给我听•做给我看•检查鼓励364.如何对下属绩效管理德能勤绩37绩效问题的沟通与反馈流程确认绩效达成程度绩效诊断自我绩效评价制定行动计划明确重点确认面谈内容暖场结束面谈面谈计划准备绩效改进跟踪38绩效面谈原则①集中在绩效，而不是性格特征②集中于未来，而不是过去③优点和缺点并存④以积极的方式结束面谈395.如何激励①留意征兆②追查原因③采取行动授权管理①选择授权任务②指定被授权者③控制（监控和鼓励）④评估（检查和修正）40即时激励体系通过以下两种情况，树立榜样，宣扬对错，形成集体性记忆，从而使员工行为向公司鼓励的方面趋同。①当员工工作结果或工作行为符合组织要求时——员工得到激励——重复该行为——再次激励——形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。②当员工行为与公司倡导的价值观念完全不符合时——当头棒喝，给予警示——促使员工改正，杜绝其他员工再犯此类错误。有效的即时激励能够形成集体记忆，促使员工养成良好行为习惯，提高工作效率！41恰到好处地纠正员工行为，是建立伙伴关系的有效途径第1步：寻找话题，引起注意，拉近与员工的距离第2步：正面地描述员工行为的不当之处第3步：客观地描述不当行为的严重后果或影响第4步：诚恳地征求员工意见,听取他的看法第5步：共同研究如何纠正、改进和提高42举例说明例如：当发现车间员工工作中不戴安全帽……第1步：小帅哥，来来来，过来一下。引起注意，拉近与新工的距第2步：我看到你没带套袖。正面地描述员工行为的不当之处第3步：上周小李才挨过烫，怎么还不接受教训？膀子弄一个疤，找媳妇也麻烦。客观地描述不当行为的严重后果或影响第4步：