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非人力资源的人力资源管理让我们一起来约定：关闭手机或调至静音状态让我们——睁开探索的眼睛投入参加的热情支持我们的同事讨论：您怎么理解人力资源管理人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才非人力资源经理的角色认知与变换----------------------------------------------------------------------------------婴儿七岁儿童十八岁成年而立之年企业发展资本积累段初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段1、企业在各阶段对管理者的要求职能资本积累市场竞争知识管理战略听话、做事参与建议执行职能战略支撑管理要素管理品牌管理（系统管理系统化）知识管理经营生产要素（水电、折旧、人员工资）产品经营资本经营销售坐销推销营销技术自然有引进改进创新联合创新财务记账监控权利大管理职能资本积累市场竞争知识管理人事管人用人开发人级别权利、服从平等互动流程无序堆积（能者多干、收益不多）分工合作组织结构上下级功能扁平化董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练企业在各阶段对管理者的要求职能资本积累市场竞争知识管理利益分配大锅饭承包制、财务指标、不公平的、掠夺性的平衡考核，战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部，大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等1、企业在各阶段对管理者的要求中国经理人只会管事不会管人分享一个小故事：七人分粥：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是每天的粥都不够的。一开始，他们抓阄来决定粥谁来分粥，每天轮一次，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥那一天，后来他们推选出一个品德高尚的人来分粥，强权就会产生腐败，大家开始挖空心思的来讨好他，贿赂他，搞得整个小团队乌烟瘴气的。然后大家开始组成三人分粥委员会以及四人评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全都是凉的，最后想出一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗粥，为了不让自己吃的最少，每人都尽量分的平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐、和和气气，日子越来越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位有不好的工作风气，一定是机制出了问题，一定是没有完全的公平、公正、公开，没有严格的奖罚制度经理人要恪守的五大政策：没有任何借口对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？随时、随地启发部属人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？先有好思想，才有好结果作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统HR职能：服务、协调、控制、咨询第一阶层：服务这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率。第二阶层：协调规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。第三阶层：控制生产部门为什么需要那么多员工？——控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？销售部门为什么那么高的人力成本？——控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？为什么做多做好不如做少错少？——控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？……第四阶层：咨询从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与高层管理等人交流，并为其他管理人员提供培训。当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境………至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作主管人员工作现状调查法约尔：管理的5项基本职能计划—确立目标制定计划和程序组织—建立一个有效的组织去完成企业目标指导—通过对部属的激励和在职辅导去达标协调—加强团队内和团队间的协作去达标控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制任何人都不是天生的管理者，当你从普通员工到部门主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？考核？绩效管理？招聘甄选？培训？开发？考勤？工资、福利？直线主管懂得人力资源的好处你将有能力招聘到非常好的员工懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。创造一个很好的工作氛围懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。直线主管和人力资源部门的工作内容工作职能工作分析人力资源计划招聘与录用绩效管理直线主管人力资源部•对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助•协助工作分析调查•工作分析的组织协调•根据编写规范修改工作说明，统一语言和格式•了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划•汇总并协调各部门的人力资源计划•制定企业的人力资源总体计划•说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据•面试应聘人员并作出录用决策•开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍•进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管•甄选过程的组织协调工作•甄选技术的开发•绩效目标进行分解到下属•指导下属找到实现目标的方法•对下属的实施情况进行监控•组织绩效管理工作•绩效考核中的统计和分析工作•使绩效管理支持经营的改善直线主管和人力资源部门的工作内容工作职能直线主管人力资源部培训与发展•根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训•为新的业务开展评估、推荐管理人员•进行领导和授权，建立高效的工作团队•对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议•编写公司培训计划并组织培训活动•根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议•在规定和实际运作团队建设方面充当信息源薪酬管理•根据下属的岗位价值和个人能力决定或建议薪酬水平•根据绩效考核结果向公司提议加薪人员和加薪幅度•进行薪酬晋升通道的建设•进行薪酬等级和薪酬水平的建设•综合各部门意见向公司提议加薪人员和加薪幅度直线主管和人力资源部门的工作内容工作职能直线主管人力资源部劳动关系•营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系•坚持贯彻劳动合同的各项条款•确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出•跟人力资源部门一起参与劳资谈判•保持员工与主管之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满•分析导致员工不满的深层原因•对直线主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误•在如何处理员工投诉方面向直线主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议•向直线主管介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通