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非人力资源经理的人力资源管理提纲：一、管理概论—管理？—人力资源管理？二、、人性的科学个性共性三、知识经济的人力资源开发管理四、人才开发方法一、管理概论—管理？—人力资源管理？问题？你认为在领导管理工作中，最重要的是什么？领导力最关键性要点？管理科学和艺术？管理不应当只是管理人，而是领导人，目标是激发每个人的潜能。开发和发展组织的能力。—彼得·德鲁克管理科学和艺术？•领导、管理是（也会一直是）艺术的成份大于科学的成份。•好的管理是一种使困难的事情变得简单，而不是简单的事情变困难的艺术。•——彼得·德鲁克小结2：人力资源管理——尊重规律、创造方法科学性（道）人法地，地法天，天法道，道法自然。—《老子、道德经》人是最重要资源。以人为本，尊重人性规律开发人的潜能—科学的开发工作。艺术性（方法、术）制度流程工具方法、手段二、人性的科学—个性—共性人性的科学思考和讨论？１、什么是“以人为本”的人性化管理？２、人的个性？３、共性？人性的科学—道法自然人法地，地法天，天法道，道法自然。—《老子、道德经》不要以反自然规律方式开发人。人性的科学—道法自然共性—人的需求发展层次生存需求安全需求社会归属尊重爱自我实现生理需求的物质保证精神文化需求发展成长需求80%20%需求人员比例运用人性的科学—道法自然共性—人的需求发展层次１、人缺乏安全感。要给他们信心。2、人需要理解。要倾听他们的心声。人需要对他们的心说话。3、人渴望人际关系。要为他们提供机会。４、人喜欢感受到自己特别。要尊荣他们。５、人会情绪低落。要鼓励他们。６、人寻求可效法的榜样。要为他们作榜样７、人需要方向。要为他们指路/导航、人寻求更好的未来。要给他们盼望。８、人向往成功。要帮助他们得胜—《百万领袖训练课程》人性的科学—道法自然个性—性格分类优柔感性刚直理性稳健型：倾听合作稳定实际展示型：动感情善表现乐观交际主导型：自信、决断驱动变化接受挑战控制完美型：逻辑准确严格不变协调性佳润滑济人性的科学—道法自然个性—性格分类１、不要评价个人性格，更不要对个人性格进行攻击。２、不要企图改变人家的性格。３、尊重个性，是容纳任何个性的人才。４、你能安排更适应他的个性的工作，是一个双赢的选择。５、懂得团队性格互补的道理。人性的科学—道法自然个性—才能身体的才能（PQ）智力的（IQ）才能情感的才能（EQ）精神才能（SQ）关系能力：热情智力：知识、经验、分析、综合逻辑推理、语言表达生活能力：自律精神能力：良知人性的科学—道法自然个性—才能—健康拥有健康身体就是拥有人生的一笔财富，但要拥有它是要付出努力的。——————卡尔.威特教育人性的科学—道法自然个性—才能—情商1、XEROX施乐总经理JOHNBROWN认为公司不要聘请智商高的人才，学术能力只是很基本要求。•他重视的是人的内心工作热情、积极态度有自信心和自我意识能力。2、美国人才市场调研企业选人才的关键因素：拥有良好的沟通能力适应能力强个人信心强，对目标有自我激励能力团队合作能力强，有说服力。组织观念和能力强，领导性的潜在能力？情商情商的意义智商情商职业发展成功25%75%智商使人抓住机会，情商使人利用好机会.1、对自我情绪的把握·自我意识·管理情绪·自我激励2、对他人情绪的感知能力和反应能力·理解他人情绪·同情3、人际关系能力情商的三层次人性的科学—道法自然个性—才能—情商“仁者爱人”“利之用，和为贵”“天时不如地利，地利不如人和”“己所不欲，勿施于人”——《论语》《孟子》人性的科学—道法自然个性—才能—精神第一层级----环境(whereandwhen)第二层级----行为(what)第三层级----知识能力(how)第四层级----信念与价值观(why)第五层级----身份（我是谁）第六层级----精神（信仰—和世界关系）文化变化成长层次指导现在行为过程人性的科学—道法自然精神—价值观价值观永远是，应该是最终的选择和检验标准。—克拉克——？价值观人性的科学—道法自然精神—价值观价值观是你自绘的人生的地图，使你迷失或不迷失。它引导你生活的意义；它构成你人格特征。正确的价值观能引导你获取到人生的原则—规律。信守原则人，是拥有品格的人。人性的科学—道法自然精神—价值观我曾经多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理离开公司，而且尽量做出公开解释。每次都有意外良好的影响。——韦尔奇《赢》人性的科学—道法自然精神—品格“仁者不忧，智者不惑，勇者不惧。”（《论语•子罕》）“德配天地，道贯古今。”“诚者天之道，思诚者人之道也。”（《孟子•离娄》）人性的科学—道法自然共性—人的能力开发１、人的先天能力是有差异的。２、人的潜能〉〉现在表现出来的能力。３、人的潜能是可以开发出来的，是越开发越多。4、潜能开发过程总是与学习过程相伴5、潜能开发要有正确的方法。6、人类的创造力是无限的。小结２：有效工作的前提—尊重人性规律越是了解人，越能有正确方法工作，方法越正确，工作才越有成效。三、人才开发方法思考？1、所谓开发人才是开发什么？2、如何开发人才？3、组织中谁来承担人才开发的任务？人才开发方法—企业生产力？生产力与成本控制和剥削无关；而是启动创造力和热情。真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。----GE总裁韦尔奇知识经济的人才？知识经济中，企业的真正价值存在于员工的创造性思维能力之中。知识经济的核心是实现持续创新的人才。----诺贝尔奖教授贝克尔人才开发方法—开发潜能和创造力1、人的潜能现在表现出来的能力2、人的潜能只有开发才能提升出来3、潜能开发过程总是与学习过程相伴4、人类的创造力是无限的。人才开发方法—动机关于动机思考和讨论？1、在生活、工作中使你产生学习和变化行为通常是有什么样的原因引起的？2、什么样的动机使你的行为比较的消极？什么样的动机使你的行为积极？人才开发方法—动机创造性动机约束性动机我自愿选择我是自由的我承诺自行负责没必要找“借口”找办法我不停地探索我创造敢于冒险创造性学习我追求卓越我不得不我是受外力控制的我服从不承担责任制造“借口”逃避责任“告诉我怎么办？”我因循守旧我跟随拒绝冒险适应性学习我不想出错人才开发方法—动机“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”创造性张力情绪张力愿景、共同愿景不变的心智消极思维方式创造性动机的结构性冲突现状创造力提升、潜能开发、主动学习人才开发方法动机—创造性动机1、激励—奖励2、自我实现—职业发展—培训和学习3、绩效领导4、学习型组织—个人和团队的终身学习和成长。表现期望结果和能力目标成长和发展发展计划和领导反馈辅导、年度评估、3600评估反馈人才开发方法动机—创造性动机—绩效领导人才开发方法动机—创造性动机—绩效领导•~外在承诺内在承诺•由别人界定任务由自己解定任务•由别人指出方法由自己创造方法•由管理人员制定指标由自己认定标准•由别人界定意义由自己感受意义绩效管理是由管理方和员工之间合作内化承诺的过程四、绩效领导思考？1、所谓开发人才是开发什么？2、如何开发人才？3、组织中谁来承担人才开发的任务？绩效领导—发展和指导1、向员工说明企业绩效和发展愿景2、鼓励员工主动设计自己职业发展计划3、根据年终考核，使员工认清自己的现状4、根据目标和现状的差距，提出建设性建议。Corporate总部BusinessUnit/Function业务单位Division/SalesLocationsDepartment部门目标应逐级分解落实到个人同业务有关，而不是部门性的确保你的员工知道他们的贡献对于公司的成功有多么重要分厂/销售办事处Corporate总部业务单位部门个人如何与企业的绩效相关个性化、可执行—SMARTSpecific特定性（具体部门、具体员工）Measurable(quantity,quality,andcost)量化的（质量、数量和成本）Attainable可达到的Relevanttoindividualorteam同个人或团队有关Timelinefordelivery完成的期限目标设定表1200８年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门目标任务书对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。目标体系的生成和落实2、目标沟通—共同承诺如何减少对立和冲突，站在同一立场上？~绩效领导是：你和你的员工之间的合作关系如何减少对立和冲突，站在同一立场上？“热情和冷漠都是有感染力的。”管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综合症”——《管理知识员工》绩效领导的创造性动机真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。－－GE总裁韦尔奇绩效目标的沟通—认同过程：工作目标确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈绩效目标的沟通—认同过程沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通达到共识绩效目标的沟通—认同过程概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。绩效目标的沟通—认同过程就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。绩效目标的沟通—认同过程员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样的感觉：1、员工是公司的目的，而非工具2、员工为企业的合作伙伴3、清楚知道员工的贡献4、愿意帮助员工成长绩效过程管理（反馈）1、绩效辅导（阶段性反馈）2、年终评估（360度反馈）3、年终考核沟通绩效过程管理（反馈）—绩效辅导绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进行的：不断地沟通，不断地互动，不断地精进地改善过程。绩效过程管理（反馈）—绩效辅导简单自我监测和提供反馈沟通和互动关注未来——《首先，打破一切常规》绩效过程管理（反馈）—绩效辅导1、对工作目标的复述；2、对工作现状况的评估；3、对目标和现状差距的描述；4、对下一步改善部分的认可；5、对上级支援需求表达；6、对相关部门支援的要求；7、对团队成员合作的建议。绩效过程管理（反馈）—绩效考核（年终）1、辅导绩效2、年终考核3、考核沟通考评工作操作的难点？1、什么是“考评好”？公正？公平？有效果—达到预期目的？2、过程控制要点公平性保证？标准清楚过程公开实时监控结果透明公正性保证？1、抽样合理、360度考核；使用多个评估者；2、保护考核人；3、对比参考；4、培训评估者；5、重要事迹的说明；6、做好平时记录；7、双向沟通；8、个人意见发表和保留；9、允许投诉。年终绩效考核质量控制要点`准备阶段控制点·考核内