走出民企人力资源管理的泥潭

走出民企人力资源管理的泥潭作者：邓婷刘兴阳2007-11-13编者按据统计，我国99%的企业都是中小企业，而其中绝大多数又都是民营企业。然而，在民营企业不断发展壮大的过程中，其整体发展水平偏低，平均寿命仅为2.9年。所以，许多民营企业家都有这样的感叹：人才难找、班子难带、员工难管、听话的不能干、能干的不听话等等，一言以蔽之，就是找不到人、管不好人、用不对人、留不住人，民企人力资源管理陷入了沼泽地。面对一系列问题，应该采取怎样的手段去改进，尽快走出泥潭呢？本期嘉宾张廷文中华英才网副总裁、人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。彭剑锋中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。陈捷传化集团有限公司党委书记、副总裁，浙江大学应用心理学博士。在高校工作10年后来到传化集团，从事企业人力资源管理工作八年，具有丰富的人力资源管理专业理论知识及实战经验。民企人力资源管理的三种形态张廷文：在人力资源管理方面，如果拿外资企业、国内上市公司、大型国有企业以及民营企业相互比较的话，外资企业的管理大部分都比较规范，大型国企及大型上市公司也逐步走上了人力资源管理的正轨，只有民营企业的人力资源管理仍然呈现出良莠不齐的现象，管理起来相对复杂和棘手。今天，我们邀请到曾为许多民营企业出谋划策的彭剑锋教授和以职业经理人身份在民营企业——传化集团工作了八年的陈捷博士来共同探讨民企人力资源管理中的问题和对策。我们先从纵向发展的角度看看民企人力资源管理的发展状况吧。陈捷：根据我在民营企业的工作体会，我把民企人力资源管理的状况分为这样三种形态：第一种形态是老板主导型，也是民企人力资源管理的初级阶段。企业人力资源的核心基本上都是老板亲自管，比如员工定薪甚至报酬发放，其他任何人都插不进去；招不招人，招怎样的人，也都以老板的想法为准则。这一阶段，企业几乎没有人力资源部门，管理非常粗放，当家的非常辛苦。第二种形态是人力资源部门主导型，它标志着民企人力资源管理进入到一个发展阶段。在这个阶段，业务部门缺人了，会找人力资源部；内部培训、绩效管理也都是由人力资源部直接操刀。可以说几乎企业所有的人力资源管理职能都集中在人力资源部门，其它业务部门没有承担起相应的职责，人力资源部完全成为事务型部门。第三种形态是业务部门主导型，是企业人力资源管理发展比较理想的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色；在这个阶段，企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事务工作中解脱出来，成为各业务部门真正的战略伙伴。目前，民营企业在人力资源管理水平上进入第三阶段的可以说屈指可数，大多数仍处在起步阶段。一些有基础的企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，既面临着人力资源管理者专业能力缺乏的压力，更面临着经理人整体素质不足难以承担起队伍建设重任的尴尬局面。事业拉着队伍走而不是队伍推动事业走，这是不少民营企业家当前的发展困境。所以，要想顺利进入到第三阶段，企业家的眼界和观念，人力资源部门的专业运作水平，尤其是各业务部门主管的人力资源管理意识都是十分关键的决定要素，如果各级管理者不愿承担起人力资源协同管理的责任，那么人力资源部再积极努力也无法成为企业经营的伙伴。治理结构的两大问题企业家为何难以超越自我？■要当富人还是真正的企业家张廷文：刚才我们从纵向的角度谈了民企人力资源发展的三个阶段，那么，从横向看，民营企业人力资源管理的问题中最突出的有哪些？彭剑锋：中国民营企业人力资源管理的问题可以从两个大的层面来谈：首先是基于治理结构的人力资源管理问题，其本质是创业型企业家和职业经理人的关系，也即货币资本和人力资本的矛盾关系；其次是基于专业职能的人力资源管理问题，如人力资源的专业职能不健全，考核与激励制度不配套、不系统，用人缺乏标准等。从治理结构层面来看，首先是企业家难以自我超越和领导力不足这两个问题。所谓企业家难以自我超越是指民企的持续成长和发展遇到了企业家自身的抱负、境界与领导力的天花板，而企业家的抱负与追求的高度决定这个企业的高度，企业家的境界决定这个企业成长的边界。如果企业家胸无大志，小富即安，自己都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大。除非撞大运，稀里糊涂发大财，但撞大运只能被宠幸一两次，不可能持续被上帝眷顾。最近我到温州讲学，许多中小民营企业家对我说：“听完您讲课非常振奋，也想把企业做大做强，但回头一细琢磨，企业做大后会越来越难管理，人越来越累，越来越没有安全感，家庭生活越来越糟，生命品质越来越差；而以我目前企业的规模和盈利水平，活得很舒服，何必再把企业做大？”这就是许多中小企业家所面临的“要不要把企业做大”的困惑，正因如此，有的企业家不是把盈利投入再生产，加大对技术、人才的投入，而是去做期货、炒股票、炒地产等。我跟他们说我不反对他们适度炒地产、炒股票、做投资，但一定要想清楚自己要追求什么，人生的价值定位是什么，是想多挣几个钱，还是想做大事业？是仅仅想成为富人，还是想成为真正的企业家？陈捷：彭老师说的很有道理，不过传化集团的老板应该没有这样的困惑。传化集团1986年建厂，到1992年就提出“打破家族化，实现用人社会化”，随后又在90年代末解决了资本社会化问题，基本做到了对企业治理构架的调整。其实我刚进传化时，企业只有七八个亿的销售额，而今年我们的目标是要突破100个亿。10亿、50亿、100亿的销售增长，数字背后体现的是企业家的境界升华，它要求企业家具有超越自我的能力和勇气，这也是我进入这家企业时最为看重的。■企业利益最大化还是企业家利益最大化彭剑锋：另外一方面，民企企业家难以自我超越还表现在如何处理企业利益与企业家个人利益的矛盾上，换句话说就是企业家真想把企业做大的话，企业利益就要大于一切。现在很多民营企业家往往把企业当成自己的，把自己的利益等同于企业的利益，整天只琢磨着怎么多赚钱，如何实现个人利益而非企业利益的最大化。这就是所说的企业家的境界不高。张廷文：这或许是我们常说的民营企业资本个人化带来的弊端，多数民营企业从产权角度看都是由企业家个人主要掌控的。彭剑锋：其实从产权意义说的企业是自己的，但这和把企业利益当作个人利益是两回事。就算企业家一个人可以绝对控股一个企业，但是作为一个利益共同体和事业共同体，这个企业本身应该是人才团队的或社会的，从某种意义上说，不管是民营企业还是国有企业，只要想把企业做大，就得做到企业利益大于一切。个人利益不能凌驾于组织利益之上，否则形成不了领导团队，也就形成不了领导力。陈捷：在传化，我们十分强调“三个统一”，即员工的价值观同企业价值观、企业的价值观同社会主流价值观相统一；个人目标同企业发展目标、企业目标同社会发展目标相统一；员工利益、企业利益与社会利益相统一。民营企业只有超越简单赚钱的目的，坚持事业第一，并承担社会责任，把企业发展同员工发展和推动社会进步有机结合起来，系统解决共同价值观问题、利益机制问题和人才生存与发展地位问题，这样的企业才能真正具有人力资源的生存土壤，才能实现更大发展。张廷文：如此说来，中国民营企业人力资源开发首要的任务就是改造企业家，实现企业家的自我超越，如果企业家的问题不解决，企业的成功必然是昙花一现。怎样从个人走向团队？■尊重并体现职业经理人的价值彭剑锋：治理结构层面存在的第二个问题是企业管理团队领导力的提升问题，也就是说如何从企业家个人的成功转向团队的成功。凡是做得好的民营企业，都是有一个优秀的团队，而不再是靠老板一个人。然而很多民营企业家还是习惯于个人主导一切，不知道如何处理好跟职业经理人的关系，相互间的信任承诺关系建立不起来，企业领导团队难以形成。其实历史上晋商在处理企业家跟职业经理人关系方面的一些做法，作为现在的很多民营企业都还没有做到。首先，要分析过去晋商为什么能出职业经理人，而浙商为什么能出老板。晋商的掌柜这一职业经理人群体可能其祖宗三代都是做掌柜的，从三岁开始其家族就在教育他“你的人生目标是将来要做三掌柜、二掌柜或大掌柜”；而浙商从三岁开始，家里人就在教育他“你这一辈子一定要当老板”。所以，过去晋商能出职业经理人，而浙商则更多出老板。所以，如果职业经理人本身没有一个准确的人生价值定位，没有把做好职业经理人作为自己的人生目标，就会进一步激化民营企业家与职业经理人之间的矛盾。其次，晋商对职业经理人非常尊重，即我们所说的对人力资本的尊重。像东家乔治庸选了个职业经理人叫马荀，他在任命马荀为大掌柜时，搬了一张椅子到厅堂中央，首先让马荀坐下，自己给他下跪，说从那天开始就把祖宗三代创下的这份事业交给他管理了，这就是货币资本对人力资本的尊重。但是我们现在很多的民营企业家各个嘴上挂着“以人为本”，骨子里却并没有真正尊重职业经理人，所以真正建立起基于相互尊重的老板与经理人的“委托和承诺关系”的企业家少之又少。“老板对职业经理人不信任，职业经理人对企业不承诺”，这是中国民营企业目前面临的很大问题。第三，充分承认职业经理人的价值，即真正实现人力资本的价值。像晋商乔治庸想留住马荀，再跟他谈的时候就说要给他三分身股（即人力资本股），这就是承认人力资本的价值、承认人力资本对剩余价值的索取权，它不仅仅是对人才的工资给付，还把企业的利益与个人的利益捆在一起，建立起企业利益的分享机制。张廷文：现在很多民营企业存在这样一种现象，即老板把职业经理人“忽悠”来后，真正在给钱的时候他又会心疼，找各种各样的理由不去兑现承诺。比如说企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的分红。而如果职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，很多老板都会以“今年目标定低了”为由把应该给的钱减下来。所以，这种说话不算数、不信任职业经理人的行为实际上是对人力资本价值的漠视。陈捷：我觉得凡是搞得好的民营企业都解决了职业经理人的价值体现这个关键问题。毕竟大家都明白，如果企业目标定得过低，不是职业经理人的责任，而是企业的管理不到位；如果企业目标很有挑战性而照样能够完成，则正好体现出了职业经理人的价值和能力。■平衡集权与放权的矛盾彭剑锋：在企业管理团队领导力提升问题方面还有一个比较突出的问题就是无法有效平衡权利的收与放。对于民营企业家来说，一方面习惯了独断专行，另一方面许多放权过度致使企业误入歧途的案例到现在还触目惊心，所以他们多数都不愿放权；但是对职业经理人来说，老板充分放权是他们发挥价值的必要前提。当然，值得注意的是，如果企业的管理基础薄弱，目标责任体系缺失，经营计划与统计信息系统都没有，这时候不管你放不放权，都可能出现黑箱操作过程中的“搭便车”或“逆向选择”现象，因此不是只要引入职业经理人就能解决企业的所有问题。张廷文：所以，我觉得民企授权体系的建立也体现出企业人力资源管理过程中的制度匹配问题。民营企业一定要经历从没有规范到规范的过程，这是一个台阶，不是单靠机制灵活就能解决的问题。而这又出现了一个进退两难的选择，第一，如何给没有步入正轨的企业家灌输规范和制度的观念？如何让这种企业实施规范化管理？第二，如何让民营企业在建立规范以后，即不丢失原有的灵活优势，又不会变得死板、僵化？陈捷：我觉得这个问题主要集中在企业发展的第二个阶段，即当企业完成原始初创，从市场导向逐步走向规则导向的时候，必须面对制度化、流程化、规范化的挑战，也就非常容易出现张总所说的问题。早期民营企业所谓的机制优势往往是以牺牲规则为代价的，在发展与规范的矛盾上，企业首先选择了先发展，把红旗插上山头后再回头来打扫战场。这在抢抓机遇期是可以理解的。随着企业从创业阶段走向发展阶段，尤其是面临与国际