非人力资源经理的人力资源管理(XXXX0324)

人力资源部张建容2014年3月29日非人力资源经理的人力资源管理问题：我与人力资源有什么有关系？个人管理者开发利用整合保护挖掘资源？职业生涯规划自我人力资源管理团队人力资源管理人力资源规划选、育、用、留、退管理分工一自我人力资源管理职业生涯规划小王的案例：18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000万；23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年内用5万炒到300万；25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元让我风风光光的结婚；26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的将来当个车间主任就行；28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字。孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩你有职业生涯规划吗？职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确定教育、培训和发展计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。短期规划、中期规划、长期规划和人生规划五个问题——“我是谁？”“我想干什么？”“我能干什么？”“环境支持或允许我干什么？”“我最终的职业目标是什么”根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与计划。三个分析（一）自己适合从事哪些职业/工作（二）自己所在公司能提供哪些这样的岗位以及职业通道（三）在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的九个原则清晰性原则变动性原则一致性原则挑战性原则激励性原则合作性原则全程原则具体原则实际原则指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二团队人力资源管理（一）人力资源规划机构设置、工作分析、人员规划、绩业提升、制度建设、流程优化、人员培养……1、部门机构设置今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？1.我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？2.我是否合理地利用了现有地员工？他们是否可以学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？3.我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？可招可不招的，坚决不招！痛苦工作负荷工作流程PDCA梯级设计岗位性质组织架构设计流程2.工作分析和岗位设置工作分析的术语1.任务2.职责3.职位（岗位）4.工作（职务）5.工作簇（职系）6.职业7.职业生涯工作分析的内容1.职务名称分析2.职务规范分析（任务、责任、关系）3.工作环境分析4.工作必备条件的分析职务说明书1.基本资料2.工作描述3.任职资格4.工作环境职务信息提取方法1.工作实践2.关键事件3.观察4.座谈5.问卷6.填写清单工作分析在人力资源管理中的应用1.工作设计2.人力规划3.甄选录用4.报酬管理5.培训开发6.公平管理7.绩效考核8.健康安全工作分析（职务分析）是开展人力资源工作的基础！（二）选、育、用、留、退带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。——（美）钢铁大王卡内基素质冰山模型知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质驱动力社会动机潜能素质例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向行为表象的潜在的1、对于“选”的职责分工人力资源部一线经理设计申请表格确定所需的能力实施招聘过程评估侯选人综合性面试做录用决定取证参与录用决定给经理以适当培训及咨询评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的初步判断2、面试的目的问：面试选才的依据是什么？对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试3、面试官经常失败的原因才能业绩职业修养4、面试时考察的内容提前设计面试问题，采取结构化面试1.冲劲、能力、主动性2.工作表现走势3.过去的业绩（工作目标完成情况）4.经验、教育、行业背景5.解决问题和思考能力6.总体才能、技术能力及潜质7.管理和组织能力8.团队领导能力9.品格——价值观、工作专注、目标、道德10.个性及企业文化融合举例：管理人员面试1.为什么申请本职位？2.对公司的贡献？3.团队领导能力？4.过去的业绩（和本工作作参考）5.如果你被聘用，将如何进行切入管理？6.在工作中愿意承担的责任7.用三个形容词形容你的个性。8.你对这份工作有什么想法？考查点提问演练一下背景材料：面试官：销售部门经理招聘专员面试者：张宁，男，25岁，中文本科毕业，曾在某大型企业工作3年，任职片区经理助理。应聘岗位：经理助理招聘条件：男性，本科，有3年以上同等岗位工作经验，沟通协调能力突出，擅长交际，能饮酒、开车。*&&…%￥#@￥%问：培训的需求来自于哪里？培训需求调查培训计划培训实施培训评估差距1.员工的现有技能是否满足岗位需求？2.员工的知识基础是否支撑工作需求？3.员工的工作态度是否积极？4.部门工作业绩是否高效？5.部门工作是推动？应付？救急？6.协作困难、堵点、工作失误……1、对培训需求进行评估2、培训实施三级教育形式：授课式、以会代训、参观交流、座谈、面谈、实操指导……1.课程充分包括了所有必要内容吗？2.课程教导有成效吗？3.学员学到他们预期要学习的东西吗？4.课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？5.学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？6.组织绩效改进了吗？7.通过改进抵消了培训成本吗？3、对培训效果进行评估显性成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本4、培训成本计算中……根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。一绩效考评的管理二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为卓越业绩使个人目标与组织目标保持一致确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营战略、关键任务和业绩目标保持一致。不断提高业绩确保业绩期望事先沟通并且提供季度性检查，对目标的进展、行为和个人发展进行讨论，并作必要的调整记录业绩变化为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据工作匹配提供定期的对话机会，使员工的计划、兴趣和障碍以及影响个人/职业目标实现的因素能及时得以讨论和解决绩效考核的目的绩效考核的流程计划1）确定绩效目标、指标；并明确定义2）指标的选定与分解3）签订绩效目标实施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训结果与反馈1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用改善绩效问题分析与改善•员工（所有者）主动报告•设定并管理目标•寻求并利用建议•决定工作匹配和生涯计划•实施发展计划•完成资料文档纪录•鼓励员工主动沟通：-对过程的承诺-经营策略和目标-业绩期望和工作要求•辅导和发展员工•发现并反馈问题•支持：-职业生涯计划-信任的文化氛围•准备对话•确保目标的一致性•评估贡献•给出和接受反馈•执行达成一致的行动计划员工的职责经理的职责共同职责组织对员工的期望员工对经理的期望绩效考核中员工和经理的职责绩效目标考核工作事项管理流程、制度的执行考核奖惩、表扬与批评绩效考核类型1、月度销售计划完成率达94%；2、林耀二期宿舍在4月1日前具备搬迁入住条件；3、电话铃响起三声内必须接听，延迟接听的要向来电方致歉。一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为目标与计划管理的意义管理者的任务：1、设定业绩目标2、监控实际业绩业绩目标实际的业绩控制绩效表现时间公司战略目标的分解上级工作要求和标准履职差距外来工作协助任务工作目标与计划从哪里来？项目推进型工作计划1.推行小组的成立2、推行前的培训3、推行计划的拟定4、推行活动的展开5、现场评比和诊断6、推行成果的发表和展示7、推行活动的复查8、推行活动的优秀人员奖励9、推行活动的标准化和存档确保计划顺利推动的要点邀请部属共同参与计划；事先与相关人员协调，取得协助承诺；计划执行时的责任是否明确；是否有太多的不可控变量；是否有足够的资源。谁做工作谁做计划！一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为下属业绩的评价正确评价下属业绩业绩面谈的原则业绩面谈的环境准备如何与员工商讨改进正确评价下属业绩面谈准备要点我们存在的问题面谈准备自我评估，员工自我参与收集有关资料面谈实施员工放松正面积极的氛围60%～70%听开发性的问题实施跟进走动管理鼓励员工积极的跟进检查正确评价下属业绩强化原始记录，帮助评价质量对评价标准形成一致的理解为自己的主观感觉寻找事实和客观依据经理担任辅导者的角色，责任是从傍协助下署明白自己的工作表现，究竟是到那种程度，而不是由你直接指出；讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格；不要将薪酬的增减在考核会谈中讨论；最后一点，是商讨下期工作目标和考核标准。业绩面谈的原则建立并维护彼此的信赖；清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工的自己；鼓励下属说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非追究既往；优点与缺点并重，突出优点；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。业绩面谈的环境准备寻找一个合适的地方；适当安排桌椅的摆放避免胆祛和引起冲突设法减少被打断和分心控制好每一评估的时间如何与员工商讨改进跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，比较他现在的工作表现，使他自己知道工作表现远逊于其预计的工作标准；要求他自己想想工作没有进步的原因。（注意：我们不是责怪他，而是辅导他，令他自发而改进。）找出解决办法，既然已找到工作没有进步的原因，就应该帮助员工想出解决的办法，会令员工对工作增加亲切感；发出警告！假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重要性，并说明再次失败的后果。确定下次考核的日期；給员工最后鼓励的信心。一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为改进下属的不良行为下属习惯的养成过程改善习惯的7个步骤演练：实施面谈有效指责下属的技巧人们习惯的养成过程不良习惯的无意识阶段不良习惯的有意识阶段良好习惯的有意识阶段良好习惯的无意识阶段习惯一习惯二痛苦第一步：营造融洽的氛围以下哪个地方是较好的选择你办公室会议室员工休息间如何坐好呢？？第二步：清楚说出你所观察到的不良行为例如：“你好像不太喜欢分派給你的新工作，这个月你已经迟到四次了。”“小李，你是怎么啦？你的报表里有三个地方都打错了价格第三步：指出引起你关注的原因关注：员工本人的利益团队的利益例如：如果你在工作上不戴保护眼镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛第四步：询问原因，聆听解释询问原因，聆听解释他说的是什么？它是事实还是意见？他为什么要这样说？我能相信多少？第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法例如：我们怎样才能确保这个问题在下季度检查之前得到改善呢？我希望听听你的意见，你比我更了解这样情况！！为什么要下属提出解决方案？第六步：讨论提议并向员工提供协助例如：”好，现在我明白你的观点了，让我们再考虑是否有办法帮助我们实现这个计划“这可是个好主意，我们现在不能用它真是太糟糕了，继续提出你的建议。”你提出的意见很好。让我们逐一谈判吧！！第七步：采取具体行动及定下跟进日期说：“好，我理解你的