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3课程大纲第一部分：人力资源管理概述第四部分：育才如何培育下属第二部分：选才招聘与面试技巧第五部分：留才如何留住下属第三部分：用才绩效管理技能激励与授权4现代人力资源管理概述现代人力资源管理概述5“人”的管理重要、还是业务管理重要?“人”的管理重要、还是业务管理重要?6国内视角—国内企业管理理念的变化关注采购环节的管理70到80年代中计划经济重视生产环节的管理80年代中以后市场经济初期偏向市场营销的管理90年代中以后供过于求强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理2000年代以来内部管理外向拓展人与文化7国际视角—杰出企业管理理念的变化关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来内部管理外向拓展人与文化8传统人事管理与人力资源管理的不同？人力资源管理人力资源管理传统人事管理传统人事管理考虑环境管理对象从业要求企业内部企业外部员工（劳方）劳资双方专家通才对人的看法单纯的劳动者资产、资本工作性质事务性、操作性战略性经济人社会人薪酬BSC新劳动法人力增值霍桑实验了解业务EX:EX:9人力资源管理平台绩效管理绩效管理CPOCPP薪酬管理薪酬管理企业文化组织架构组织架构职位体系职位体系招聘培训3P系统是人力资源管理职能的提炼也是构筑现代人力资源管理体系的核心现代人力资源管理3P模型10直线经理HR管理的困惑及误区你们有什么体会？把所有对人的管理推到HR部门不了解公司的HR管理制度、流程、规范等未经过系统的HR管理培训，欠缺HR管理的专业技能不清楚与HR的职责分工，工作中形成冲突注重理事（业务和技术），不注重管人（做人的工作）不重视与HR部门的配合、协调，甚至对HR部存在偏见……11通过上面的探讨，我们对于现代HR管理的目标、职能等有了一个系统了解，那么作为非HR主管，你的HR管理职责有哪些？如何与HR分工协作?HR和直线经理在HR管理的职责12一个研发经理关于HR管理的思考•研发人员相对比较独立，研发中，直线主管跟他讨论的大都是技术问题，如果研发主管只强调技术，不关注工作氛围、员工士气，部门的业绩可想而知……•一个研发经理想到这点，希望能提高部门业绩，经理于是在奖金设计上想了个办法：如果研发人员取得了一项国家专利，就用他的名字来命名其实验室，另外还可以从该产品的利润中提出一定比例作为奖励。这一措施使得业绩得到成倍提高。薪酬设计、激励制度研发经理用了哪些HR管理手段？13选才：招聘与面试技巧选才：招聘与面试技巧14招聘理念（1）•选最优秀的人•选最想得到这份工作的人•选薪水要求最低的人•选最老实听话的人•选最没有野心的人•选最漂亮的人•选最熟悉的人……15人才?能力挺强，就是态度太差。人裁没有能力，态度又差。人财态度好，又有能力。人材态度不错，就是干不了事。态度能力你要招聘什么样的人？16招聘理念(2)与其招一只火鸡再去教它爬树，为什么不直接招一只松鼠呢？第一次就选对人：降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、降低员工流失率•反正有试用期、不行再换•先选个人，培训后看行不行•……17招聘面试：你真正要了解些什么?学历证书专业知识技能资格外形仪表工作经历价值观个性品质成就动机其他……18人力资源素质的冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度个性动机、内驱力行为素质例，自信、自卑例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能自我形象19招聘选拔中HR与直线经理的职责分工••HRHR••直线经理直线经理–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–取证–参与录用决定–给经理以适当培训及咨询–确定所需的能力–评估候选人–做录用决定20招聘的一般流程确认空缺职位选择招聘渠道，从不同渠道寻找求职者收集简历，挑选候选者人事部门/业务部门/上级面试选拔录用准备/审批及通知入职介绍职位分析或职位描述面试技巧空缺职位招聘申请笔试筛选简历的筛选谁来做？如何做？背景调查测评工具的使用21HP的招聘流程案例分析22用人部门出现职位空缺时，先由用人部门向上级申请，得到批准后，与HR部沟通如果有现成的岗位描述，按要求去招人；如果没有这个岗位，那么用人部门可以创造一个岗位（工作分析）用人部门填写招聘申请书，发给HR部。用人部门应注明对应聘者的要求HR部按要求，先在公司资料库里去寻找，如果没有合格的，进行公开招聘HR部按一定比例挑选候选人参加笔试，然后把笔试合格的候选人简历转用人部门现有岗位？NoYes23用人部门筛选简历，根据一些软指标再淘汰一部分人，并选出参加最后面试的候选人面试小组：用人部门经理担任组长，成员是与组长同级别的另两个相关部门的经理面试小组挑出两个合格者。然后对候选人进行比较，就谁更适合达成共识小组长把这两个应聘者的资料和面试记录交上级审核（不能透露3人已经达成的结论）陈述理由，如果不能说服对方，还可以进行左后一次面试选同一人？招聘结束YesNo24招聘的基础：工作分析工作分析就是通过对某项工作的工作内容（主要是岗位职责）和职务规范（任职资格）的研究和分析，确定该项工作的使命、任务、要求以及哪些类型的人适合从事这一工作等信息。工作分析的直接结果是职位说明书职位说明书。工作分析：对事不对人25岗位说明书核定人：单位主管：编制人：签核日期：人资主管：编制日期：核定日期：实施日期：1.主要职责、任务与目标;2.必要教育背景、知识与技能及所需工作经验;3.工作上所予监督及所受监督;4.工作效果、影响范围及所接触层面;5.其它(如语言能力、人格特质等);职位名称：工作单位：所属部门：职位编号：所属职系：职等：26招聘渠道的选择与评估多种渠道并用：内部招聘、外部招聘了解各种渠道的受众、特点和利弊节省招聘费用27简历审查的重点与职位要求比较，看是否有明确证据显示应征者可以胜任找出履历表所显示的重点(工作内容/工作时间/业绩…)履历中所使用的词句，是否暧昧不明找出履历表的问题，作为面试问题判断应征者的职业(公司)选择爱好与趋势判断应征者的离职原因，是否都具备说服力必要时可开展背景调查核实……28审查简历克林顿简历—工作经验1.2001年6月至今任职于A百货公司客服部主任2年，带领8人工作团队，负责所有客户的售后服务事宜，包括资料建立/抱怨处理/寄发样品…2.1996年1月~2000年9月任职于B计算机公司客服部专员3年，负责华为/美的等三家客户的售后服务，经常需要在时间紧迫下替客户解决使用上的问题…29面试技巧：如何看人不走眼？面试准备情景（模拟）面试压力面试旁敲侧击面试STAR面试30面试准备：不打无准备之仗•2．确定面谈目的•招聘不仅是选人，还能达到其他目的，如了解市场行情、竞争对手状况、薪酬水平等。•1．熟悉应聘者履历•3．面谈提问准备•标出履历中想深入了解或有疑问的问题，以便面谈时对应聘者展开提问，考查专业能力，可针对职位设计问题库。•4．面谈时间计划•面谈时间一般与职位有关，一般职位的面试大约30～40分钟。对高级主管，可能需要1～1．5小时甚至更多。Failureinpreparationisthepreparationforfailure.31情景面试情景面试（Situationalinterview），是设置一定的模拟状况，要求被测试者扮演某一角色去处理各种事务及各种问题。考官通过对应试者在情景中所表现出来的行为进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。情景模拟面试主要适用于管理人员和某些专业人员。情景设置方式：录象、现场、图文等32某公司招办公室助理，决定用情境面试来筛选。面试安排在9：00，按事先安排，办公室4个人分别整理报纸、打扫卫生、在隔壁办公室，招聘负责人正为老总准备紧急报告，要等到9：20。候选人A于8：55到，小王让他在沙发上等等，并告诉他自己去倒水、看会报纸。就忙着整理报纸。A道谢后，就规规矩矩地坐下。候选人B于9：02到，进来后先抱歉迟到了，并解释说走错楼梯了，小王边整理报纸边告诉他面试要9：20开始。同样告诉他自己倒水、看报纸，B道谢后倒了两杯水，一杯给了A、另一杯给自己，他看到小王在整理报纸，说：我来帮你整理吧，然后就干开了。候选人C于9:10到达，进来后自己就找位置坐下来，带了瓶矿泉水，抽出沙发边上的杂志，翘着脚看起来。9：15分，隔壁小李过来招呼小张，要把办公室的一张桌子搬出去，A赶紧站起来腾出位置；B又忙着要帮忙，C仍然驾着腿看杂志。情景面试案例33压力面试•通过面试中有意识的施加压力，考察应聘者的反应压力面试(stressinterview)是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。测试客服人员、销售人员的AQ、EQ34旁敲侧击面试：醉翁之意不在酒•设计相应的面试场景，通知应聘者处理某一事项，考官通过侧面或细节观察，了解应聘者无意流露出的一些能力、意识、心态或个性特征等，从而判定应聘者是否具备胜任能力的一种面试方法。35美国西南航空公司如何选才西南航空是一家大公司，每当招聘时应者踊跃，西南航空是怎么选才的呢？先作初步筛选，筛掉基本不符合要求的人，然后进行初次面试。面试时，先把应聘者每20人分为一组，让大家都坐在会议室里，让每个人做三分钟演讲，时间一到就换人。20个人的面试，一个小时就结束了。考官在看什么?应聘者的口头表达、逻辑思维、仪表仪态等方面，应聘者在干什么：来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、交头接耳西南航空公司强调的是客户服务意识，选择的是注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人36在杜邦公司的一次招聘面试中，考官故意把应聘者坐的位置全部安排在功率开得很大的空调下，结果大部分应聘者都无法忍受长达两小时的“寒冷”，只有少数人能坚持到最后。很显然，那些无法忍受“寒冷”的候选者是面试首批被淘汰者。杜邦（中国）公司的面试37背景Situation行动Action结果Result任务TaskSTAR面试简历上的内容结果达成的背景承担的任务采取的行动•应聘材料上写的都是一些结果：做过什么、成绩怎样等，面试官需要了解应聘者做出这样的业绩时用了什么方法、采取了什么手段等，通过追根索源，深入了解该应聘者的知识、经验、技能以及工作风格、性格特点等。38•首先询问应聘者取得成绩的前提和背景(Situation)；•其次询问应聘者为完成业绩，承担了哪些任务(Task)、每项任务的具体内容是什么，进一步了解他的工作经历和经验。•第三，询问应聘者为完成这些任务所采取的行动(Action)，即了解他是如何完成工作的。进一步了解其工作方式、思维方式和行为方式。•最后，我们才来关注结果(Result)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。•通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，挖掘出潜在的信息，全面深入地了解应聘者。39面试中“问”的技巧•多问、多听、少说（说？%，听？%）•封闭式问题（close）or开放式问题（open)•漏斗探究式发问：打破沙锅问到底谈谈/请描述…可否举个实例…为什么要…什么时候…多少金额…在何处…对谁…封闭问题开放问题40面谈中“听”的技巧作为考官，面谈的目的在于最大程度地了解应聘者，因此在发问之后要避免太多发表自己的意见，应多听应聘者的回答，同时注意引导。41眼神身体姿势手势面部表情一致的可疑的通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。如何看人不走眼：“事实”？“谎言”？42解读面试中的身体语言43案例研讨（1）广州牙膏厂销售员的选拔小组讨论小组讨论人人参与人人参与代表记录、发言代表记录、发言研讨时间：研讨时间：1515分钟分钟44用才：用才：绩效管理、激励与授权绩效管理、激励与授权45为什么员工的表现不尽人意？能力意愿有能力无意愿无能力无意愿无能力有意愿46绩效管理中HR与直线经理的角色分工HR—开发绩效