直线主管人力资源

直线主管人力资源管理Humanresourcesmanagementcourse案例:劉課長的茫然劉課長來公司已12年多了，當初從學校畢業就抱著滿腔熱忱到本公司，由於年輕肯學也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為製造課長，然而，由於每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機會參加大學同學聚會，他才發現自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什麼目標或願景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？思考下列問題1.為什麼劉課長會覺得茫然?2.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什麼？3.從公司立場可以做那些努力？解析1為什麼劉課長會覺得茫然?劉課長只侷限於某些既有知識與能力，自己並沒有成長進步只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業生涯的前景也需要考慮解析2每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什麼？自己會覺得個人競爭力沒有增加對自己的未來感到模糊解析3從公司立場來看可以做哪些努力?公司對員工的能力成長必須關注公司必須關注員工的績效與價值公司對員工的未來發展需要關注思考讨论我们现在和以前相比较，有什么变化？为什么有这样的变化？思考交流10年前的工作经验，现在能不能得心应手的解决问题？现在的人和10年前的人一样么？10个人的团队与100、200人的团队管理办法一样么？我们应该怎么办？谁在直接管着人？从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！所以任何管理者，他的第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理一家之责！管理就是通过他人完成（个人）无法完成的工作毛主席语录：我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。我管海尔，就是用好人和拿主意---海尔集团董事局主席张瑞敏一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面：谋划与决策：确定战略、明确方向、进行决策用人：让合适的人做合适的事，并通过激励与约束保证其长期性人性的分析理论X理论（泰勒）：人都是不喜欢工作的，所以大多数人必须进行强迫、控制、甚至惩罚，才能使他们尽力。Y理论（霍桑）：人在本质上并不厌恶工作，激励他们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感等高层需求。X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。管理上觀念的突破!人事導向人力資源導向一个人一件事一个人几件事几个人一摊事一批人一面事一批人几面事操作员业务组长业务主管部门经理高管职业生涯几个人全盘事造作员思维管理者思维怎么做???做什么!!!谁来做???从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！管理人员的七大危险征兆1.认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2.以自己的方法来处理事情；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3.没有明确地公布时间、地点与承办者；—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4.身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；管理人员的七大危险征兆5.认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6.认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7.认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！企业管理，管什么？高层中层基层战略研究人力资源管理目标执行30%50%45%20%55%100%《哈佛商业评论》重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！情境案例：來公司的新人感到後悔孫英傑來公司不到兩個月，他剛從學校畢業，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月後，孫英傑逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒有關心及指導，孫英傑開始後悔到了這間公司環境不是他想要的……案例分析為什麼孫英傑會抱怨對公司不滿意？原因分析對新進員工缺乏系統式的培訓對新進員工沒有專人工作現場指導上司不夠關心且缺乏溝通案例教訓真正需要的解決之道是什麼？對人力資源要有正確認知，從選才、用才、育才、留才、展才，應有系統思考及作法。主管要改變以往觀念，認為新來的員工在工作上自己歷練就會提昇能力，其實，常會浪費不必要的時間，且新員工心理挫折很大。C.直线管理者如何进行人力资源管理？既然人力资源管理如此重要，那么……人力资源管理的不同角色设计和完善公司招聘体系和流程开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作，甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源规划工作分析的组织协调提供工作分析的方法和工具根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析人力资源部门的角色直线管理的角色职能人力资源管理的不同角色设计和完善公司薪酬体系，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议设计福利和服务项目，听取一线经理建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理设计和完善公司培训体系，指导直线部门开展培训工作，新员工入职培训培训记录、资料、书籍等统一管理，物色合适培训合作伙伴，洽谈培训合作事宜，设计开发通用课程收集直线部门培训需求，规划培训预算和培训计划根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训组织部门员工开展在岗培训和技术研讨会，向人力资源部备案向人力资源部申请培训资源和培训需求培训与发展人力资源部门的角色直线管理的角色职能人力资源管理的不同角色设计和完善公司各个岗位的晋升发展体系对一线经理进行培训关注公司核心员工的工作特长、性格特点、工作兴趣点，建立公司储备干部体系向员工介绍公司岗位设置情况，以及各岗位的上岗要求公司岗位空缺时，优先考虑从公司内部物色员工关注部门员工的工作特长、性格特点，工作兴趣点介绍部门内岗位设置情况，岗位的工作要求及岗位晋升体系，让员工提前做好技能学习和准备岗位有空缺时，替员工向人力资源部申请职业规划分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉的问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满员工关系人力资源部门的角色直线管理的角色职能直线经理日常人力资源管理工作-1.部门的人力资源规划供求预测确立HR的年度目标拟定招聘、培训、提升、调配等计划实施计划计划的控制和评估企业的人力资源规划是由各部门的人力资源规划汇总形成的，而人力资源规划的执行则是从下至上的一个过程。如果各部门不能够很好的进行规划的制定与实施，则企业的人力资源规划便无从谈起。直线管理的日常人力资源管理工作-2.部门机构与人员的优化经验证明,在部门的每四个员工中：有一个是真正能够做出贡献的，有两个是基本能够胜任工作的，最后一个则从一开始就不应该被录取！今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同的或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？如果部门不是职位空缺，而是职位工作量不满，该怎么办？重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外包出去找临时工直线经理日常人力资源管理工作-3.绩效评估与辅导下属日常工作辅导绩效改进辅导职业生涯规划辅导问题员工辅导个性问题（缺乏自信、自视过高等）企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）直线经理日常人力资源管理工作-4.对下属授权授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。增加自己的时间完成更多的工作激励员工培训员工善于授权是管理者的一项重要技能,通过有效授权可以：1.选择授权任务2.指定被授权者3.解释任务4.控制（监控和鼓励）5.评估（检查和修正）授权过程:领导奖励控制人事关键客户策略沟通结果有效指导避免干涉减少风险提供支持提供反馈分析困难1.不必做－你或其他任何人都不需要做的任务2.别人做－你可以并应该授权的任务3.自己做－你不能授权而必须自己完成的任务授权不授责！非HR经理如何做好HR管理？1熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架管理人员要学习现代企业人力资源管理，企业也应该提供相应的培训2深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度非HR经理的HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这是管理的基础3熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求根据部门实际情况和员工不同需求确定如何对员工进行激励与约束4掌握管理下属员工的方法与技巧有了理念与意识，还要有方法与技巧才能够做好下属员工的HR管理理念管理方式内容人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务就是控制这些成本人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作全员参与的人力资源管理人力规划、配置、招募、激励、绩效管理、退出机制、职业发展全过程全角度管理传统人事管理现代人力资源管理企业人力资源管理面临的转变：人力资源部从管理型的人事劳资部门向服务型的专业人力资源部门转型；日常的人力资源工作将主要由直线经理负责，人力资源部只提供专业性的服务；高层领导对人力资源的管理将从粗放型向精细型过渡；在企业高速发展当中需要精通人力资源管理的直线领导。1、熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业人力资源管理理念的变化1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业的核心人力资源管理体系以KPI为核心的绩效考核体系基于竞争力和公平性的薪酬管理体系基于能力开发的培训体系多条晋升通道的职业发展体系基于战略的人力资源规划体系分层分类的岗位体系•如何构建和有效运行人力资源规划体系•如何构建和有效运行绩效考核体系•如何构建和有效运行薪酬管理体系•如何构建和有效运行培训体系•如何构建和有效运行员工职业发展体系•如何构建和有效运行岗位管理体系1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-部门情况包括:•工作情况(职责/任务/资源需求/知识技能的需求/工具设施设备的需要/其它需求)•人员情况(人员构成,结构,数量,质量,知识技能,价值观,兴趣爱好,性格特征,需求等)了解员工需求是做好人力资源管理的基础:•需求层次3熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求生理安全社交尊重自我实现自