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直线经理的人力资源管理郑利锋2013年9月13日有利培训进行的观念保持会场宁静。珍惜时间，尊重时间。会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。关闭移动电话，或开至静音状态，待休息时再使用。充分休息，保持最佳状态。Contents人力资源管理的导入1HRM面临的挑战和困境2HRM面临困境的因素解读3直线经理的HRM管理实务4直线经理的HRM总结5人力资源管理的现实困境HR目标HR职能HR活动缺乏对公司经营的本质理解商业模式和组织能力关系的再理解和认识缺乏对HRM支点的认识组织能力和人力资源管理关系的再理解、再认识HR架构不支持目标HR组织架构设计和功能设计的不断完善角色认知误区CEO、HR和直线经理的角色认知误区困境产生的核心因素和策略“杨三角”组织能力的理论模型组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式愿不愿意？员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。允不允许？提供有效的管理支持和资源，容许人才充分施展所长。会不会？员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。三大支柱之间匹配能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧两个原则：①平衡（balance），3个支柱一样强；②匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维模式员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送组织能力应用典型案例案例波特曼.丽嘉酒店迈瑞丽嘉格兰仕组织能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权）休息一下HR组织结构和功能的不断完善老板个人管理时代！有HR功能，无HR组织！综合办公室时代！办公室主任行政主管人事主管HR组织结构的演变人事部时代！人事部经理人事主管人事专员人力资源部职能完善时代！人力资源部经理招聘培训考核薪酬员工关系HR组织结构的演变人力资源管理分层时代！人力资源部经理招聘培训考核薪酬员工关系常驻XX事业部常驻XX子公司常驻XX研究院HRBP的缘起和职能定位！角色认知误区缺位越位错位高层管理者人力资源部门各业务部门、职能部门员工个人谁对人力资源管理负责部门化人力资源管理企业人力资源管理六大运行系统培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统休息一下人力资源管理实务招聘管理确定需求确定岗位确定标准人员甄选人员确定1、需要吗？为什么需要增加人（离职、业务增加、新的岗位）2、需要多少？如果要增加，应该增加多少是合理的3、什么时候需要？人员的到岗时间、工作的提前安排（项目计划、市场几计划、提前量）参与到实际的招聘面试过程中，通过具体的面试交流，甄别、选拔出自己所需要的人选。直线经理对于自己期望的把握是最直接与准确的，通过面试，可以选到最希望的人员，对以后的工作开展非常有利。通过面谈，最终确定录用人选。在最终确定的过程中，需要进行薪酬洽谈、岗位确认，以便应聘者进入以后可以迅速开展工作。直线经理的招聘管理职责笔试面试背景调查体检适应性培训测试试用期考察甄选评估与总结筛选简历典型的人员选拔程序打“?”的简历简历中是否存在印刷中或措词错误；应聘者是否在简历或求职信中抱怨、责备；应聘者的声明或自我评估是否有明显夸张；简历本身就难于阅读……人员甄选方法介绍-简历筛选面试的一般流程——步骤与方法面试准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现自己的实际水平，有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件，希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来单位工作面试官创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者尽量发挥实际水平，让应聘者更加了解应聘单位的发展情况，应聘岗位的实际情况和人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试。面试目的面试的一般流程-准备阶段深入了解任用职位的需求标准与素质详读应征者的相关资料针对应征者进行初步简历筛选做好面谈场地与时间安排决定面谈方式准备面试内容与主题面试前准备---时间、场地和组织时间和场地准备•提前与应聘者约好时间，为面试留下充足的时间，避免面试时间与其他重要工作的时间发生冲突ADCBEF面试的一般流程-开始阶段寒暄并欢迎应征者应征者简单自我介绍闲话家常简单介绍岗位和本次面试安排前导问题导入正题面试的一般流程-正式阶段在提问时要清楚你提问的目的事先准备一个提问用的提纲要采用他人能够理解的方式提问在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题面试提问技巧面试的一般流程-正式阶段面试经典提问问题引入式问题行为式问题智力式问题动机式问题情境模拟式问题压迫式问题面试提问顺序问题次序循序发问灵活运用面试的一般流程-正式阶段引入式问题：（1个问题，人人都能回答的问题）请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什么来我公司应聘？你的爱好和优点是什么？你是从什么渠道知道我们公司的招聘的信息的？你应聘的XX岗位，你认为现在这个岗位工作主要难点在哪里？（对专业的看法）面试经典提问问题面试的一般流程-正式阶段行为式问题：（2-3个问题，以开放式问题为主）能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件？做的最失败的一件事？（关键事件最能代表一个人的行为特色，可以开出处理问题的技巧和EQ）请讲一件过去工作中压力最大的事情，你是如何承受的？请讲一下过去工作中你带领团队做的最成功的一件事。面试经典提问问题从简单开放式问题开始根据应聘者回答追问通过行为评判感觉与动机了解事情经过，记录面试行为集中在某一行为上行为描述式面试(Behavioraldescriptioninterview)最大的好处是能透过应征者亲身经历过的特定的处境，得知他们的处理方法，这有助推测其将来的行为表现面试员将针对有关工作所需的知识技能，要求应聘者提供一些能反映这些能力的真实事例并加以描述行为描述面试基于原理：过去的行为能够预测将来的行为行为描述式面试(Behavioraldescriptioninterview)【原理】在面谈过程中，应尽量搜集应征者先前工作行为的资料，来估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。行为描述式问题的例子：请你告诉我，你在先前工作中与他人合作解决问题印象最深的一件事情？如果应聘者回答：“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事完成工作的，我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾，有时候我们会一起加班，大家一起很愉快。遇到这样的回答，请问您的看法？下一步如何追问。行为描述式面试(Behavioraldescriptioninterview)STAR原则Situation（背景）Task（任务）Action（行动）【STAR原则】Result（结果）例：你参与上一个项目开发什么产品？你在里面做的哪部分？你在项目中遇到什么问题？怎么解决的？面试的一般流程-正式阶段行为事件面试注意要点面试官要进行引导，比如追问：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）？你当时承担什么职责？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？面试的一般流程-正式阶段行为事件面试具体技巧面试官要进行引导，让面试者按时间顺序报告尽量使用简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且更要让应聘人员将过去而非现在的看法和行为。如果应聘者提及“我们”，一定要问清楚是指谁，目的在于了解应聘人员当时做了什么，探寻其背后的想法。如果应聘者在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止反问直到他平静下来。行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，或者从能力模型中提取的能力素质，确保问题的有的放矢。面试的一般流程-正式阶段智力（应变）式问题：（1个问题，关键是看答题的思路，而不是正确性）逻辑思维能力分析问题能力透过现象看本质的能力面试经典提问问题面试的一般流程-正式阶段动机式问题：（1个问题，了解价值观、求职动机）请问是什么原因导致你离开上一家单位？请问你为什么选择我们公司？请问你在求职的更看重什么？针对上述三个问题或者更多的问题，需要验证回答是否一致。面试经典提问问题面试的一般流程-结束阶段再一次清查是否遗漏重要问题和资料鼓励应聘者发表或表达意见对可能的录用人选，多加强公司印象告诉应聘者面试后的具体流程安排表达前来参加面试的谢意不要轻易许诺你不确定的事情。查询候选人的工作历史查询候选人过去的工作行为表现收集除简历及面谈以外的信息收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈背景调查内容应以简明、实用为原则；调查的内容，一是毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。方法目的背景调查休息一下人力资源管理实务绩效管理与人才考核绩效管理的水库模型原始时代测量阶段外部引入监督精细化管理本源思考创新思路46奖惩型考核型诊断型激励型开发型不同评估类型对评估对象的心理影响绩效管理的定义绩效管理是一个过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可以作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以协助主管了解不熟以改进其工作表现。绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。绩效管理（PerformanceManagement）48绩效管理的概念思考！1、绩效管理=绩效+管理2、绩效是什么？管理是什么？3、绩效和管理孰轻孰重，何为本？4、绩效管理VS绩效考核（评估）战略性绩效管理的系统模型考什么？绩效能力态度绩效是什么？能力是什么？1、绩效的具体内容是什么？2、绩效是结果还是过程？3、组织还是个人？态度是什么？考核周期年度VS季度VS月度年度考什么？季度考什么？月度考什么？能力态度绩效谁来考核？上级直接考核360度考核部门间互评综合评价法群众评议法外部客户评价法第三方评价法公示法……绩效管理和目标管理的关系绩效管理的方法目标管理计划管理满意度管理走动管理平衡计分卡360调查。。。。。。目标管理计划管理+目标管理制定的四步骤第一步设定目标第二步订立衡量标准第三步计划行动方案第四步绩效考评第五步绩效面谈第六步绩效改善指标设定原则-SMART原则第一步骤设定目标Specific：具体Measurable：可度量Attainable：可实现Realisti