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1 第一章 人力资源规划（学习要求说明：★表示明确；※表示掌握；◇表示理解） 第一节 企业人力资源战略规划 ※战略性人力资源管理 A、战略性人力资源内涵：1、代表了现在企业一种全新的管理理念；2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程；3、是现代人力资源管理发展的更高阶段；4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。（P2）B、人力资源管理发展时期：1、经验管理时期：要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。代表人物是罗伯特·欧文，他昀早创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”；2、科学管理时期：代表人物是：是被称为“科学管理之父”的泰勒。其倡导“动作与时间”研究理论，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河；3、现代管理时期：以哈佛大学梅奥著名的霍桑试验为基础，提出员工是“社会人”，企业中存在“非正式的组织”理论和“行为科学”这以新的名称。其他还包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的“激励‐保健”双因素理论、麦格雷戈的X——Y理论等等。//同时美国人力资源专家韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生因素有：1）工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更高的要求；2）劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现； 3）泰勒倡导的科学管理运动；4）芒斯特伯格创立了早期工业心理学；5）美国文官委员会的建立所带来的政府人事活动；6）人事专家以及由这些专家组成的人事部门出现；7）发展起来的行为科学论；8）社会劳动立法及法庭的判例。（P2‐5） C、人力资源管理发展阶段：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，从20世纪20年代开始到50年代后期；2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，从20世纪60年代开始到70年代。主要表现在：1）人事管理范围扩大；2）各级直线主管也必须对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作效果全面负责；3）人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责；4）雇主开始接受了人力资源开发的新观念；3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，从20世纪80年代以来。。 ※战略性人力资源管理基本特征（P7） 1、企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成的； 2、集当代多学科、多理论研究的昀新成果为一身。分五种理论： 1）一般系统理论：员工知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”； 2）行为角色理论； 3）人力资本理论：人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率； 4）交易成本理论； 5）资源基础理论：提倡3P（岗位、绩效和报酬）的管理模式。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。包括： 1）组织性质的转变：人事部门转变为可直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支持系统； 2）管理角色的转变（见图一）； 3）管理职能的转变：现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能； 4）管理模式的转变：从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。交易性实务管理强调：“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。 2 图一：管理角色的转变 战略伙伴 对战略进行结合并实施 管理作业程序 变革的代理人 员工培训与技能开发的推动者 管理对象：人员 行政管理的专家 构建人力资源基础 员工薪酬设计与组织绩效评估 是员工的领跑者 了解员工需求 ※战略性人力资源管理衡量标准1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度； ※企业战略特点： 1、目标性：体现企业发展的总体目标的要求。是六种基本要素综合平衡的结果：1）获利程度；2）产出能力；3）竞争地位；4）技术水平；5）员工发展；6）社会责任。2、全局性。3、计划性。4、长远性。5、纲领性。6、应变性 ※人力资源战略规划定义：它是企业对其所处的外部环境、内部环境以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。P15 特点：一是它的精神性二是它的可变性、可调性。 意义：1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的； 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间； 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位； 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势； 5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职； 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。 构成：1、总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的昀高层次的战略。 2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略。 3、职能战略，是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。 区分标志：1、从时限上分：5年以上为长期战略；3‐5年内为中短期战略，也称为人力资源策略。 2、从层级和内容上分：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选择策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。 3、从性质上分：吸引策略、参与策略和投资策略。 ※人力资源管理策略企业竞争策略分为：1、廉价型竞争策略；2、独特型竞争策略（包括：创新竞争策略、优质竞争策略） 人力资源管理策略分为：1、吸引策略，以廉价取胜；2、参与策略，以优质取胜；3、投资策略，以创新取胜。 3 人力资源管理各种策略运行比较表 内容 吸引策略 投资策略 参与策略 岗位分析评价 详尽、具体、明确 广泛 详尽、明确 员工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两兼兼顾 职位晋升阶梯 非常狭窄，不易转换 广泛，灵活多样 较为狭窄，不易转换 绩效考评目标 行为/结果导向 个人/小组导向 注重短线目标 重视实际成果 以个人为主 注重长期目标 重视行为与成果 以小组为主 注重中短期目标 重视实际成果 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限的知识和技能 应用范围广泛的知识和技能 应用范围适中的知识和技能 薪酬原则 基本薪酬水平 对外公平 水平较低 对内公平 水平很高 对内公平 水平适中 归属感 低 较高 很高 雇佣保障 低 较高 很高 另P24页图1‐5和表1‐2需了解 ※人力资源战略规划的主要影响因素1、企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用 2、企业内部环境和条件：企业文化；生产技术；财务实力 ※人力资源战略规划设计的要求充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 1、信念是企业文化的内涵； 2、远景是企业发展的宏会蓝图； 3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺； 4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位 5、策略是实现战略的具体措施和办法 ※企业人力资源内外部环境的分析1、企业外部环境分析：社会环境分析（包括：政治、经济、科技、文化、教育等）；劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析；C、劳动力供给来源的分析：地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）；D、劳动人事法律法规和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业HR供给与需求的影响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。 2、HR内部能力分析：企业HR的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等；企业组织结构的分析、HR管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。 4 ※企业人力资源战略的决策1、战略模型图：SWOT 2、评析和综合平衡，需要从六个方面进行： （1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式； （2）员工个体与组织绩效管理的重点； （3）员工薪资、福利与保险制度的设计； （4）员工教育培训与技能开发类型； （5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划； （6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。 ※HR战略规划的实施与评价（P34）1、实施 （1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统。（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。 2、评价与控制 （1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 3、在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：1）分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。 第二节 企业集团组织规划与设计 ★企业集团（P37‐39） A、概念：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 B、特征：1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2）企业集团是以产权为主要联结纽带。3）企业集团是以母子公司为主体；3）企业集团具有多层次结构。 C、作用：1）在国民经济发展中的主要作用有：是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2）是国家技术创新体系的支撑主体；3）是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4）能够很快形成国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 扭转型战略 进攻型战略 防御型战略 多样型战略 机会（O） 内部优势（S） 内部劣势（W） 威胁（T）5 D、优势：1）规模经济的优势；2）分工协作的优势；3）集团“舰队”优势。4）“垄断”优势；5）无形资产资源共享优势；6）战略上的优势；7）迅速扩大组织规模的优势；8）技术创新的优势。 ★产权结构A、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 B、企业产权结构分二个层次：1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内部的结构。 C、产权结构设计的目的：1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。 ★治理结构P40-41A、狭义的治理结构：董事会功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。 B、广义的治理结构：公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。 C、企业治理结构包括：1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。 ★管理体制P41-45A、企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。 B、特点：1）管理活动的协商性；2）管理体制的创新性；3）管理内容的复杂性；4）管理形式的多样性；5）管理协调的综合性；6）利益主体多元性与多层次性。 C、处理集团利益的基本原则：1）坚持等价交换原则；2）坚持共同协商、适当让步原则；3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4）坚持平等互利的原则。 ★组织结构A、含义：指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。