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高级人力资源管理段烨人力资源的精细化管理1、战略导向、建立战略性的人力资源管理策略2、格局制胜、优化企业的组织构架3、知人善任、人才招聘暨选拔技巧4、绩效优先、提升绩效考核的策略和技巧5、激励为主、构建全新的薪酬体系6、培训有价、建立具有持续发展的人才培训体系7、文化无敌、构建具有核心竞争力的企业文化8、和谐发展、有效处理劳动关系hr能力发展模型I一T十人力资源管理人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。人力资源战略职业道德组织结构招聘培训绩效管理薪酬管理劳动关系沟通与激励人力资源管理的内容一、战略性人力资源管理一、人力资源是企业战略的有机组成部分二、人力资源战略必须和其他战略彼此协调，相互配合三、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略一致的目的企业竞争策略四个要点一、企业文化二、生产技术三、财务实力四、人力资源管理二、职业道德职业纪律爱岗敬业诚实守信团结互助公式公道不断创新职业纪律一、明确的规定性二、一定的强制性三、一定的自我约束性爱岗敬业一、爱岗与敬业在本质上具有统一性二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾爱岗敬业的具体要求一、树立职业理想二、强化职业责任三、提高职业技能诚实守信一、诚实守信是市场经济法则二、诚实守信是企业的无形资本三、诚实守信是为人之本团结互助一、平等交流，平等对话二、既合作，又竞争，三、互相学习，共同提高办事公道一、坚持真理二、光明磊落不断创新一、是企事业持续、健康发展的巨大动二、是企事业竞争取胜的重要手段三、是个人事业获得成功的关键因素三、组织结构一、组织结构服务于组织目标的实现二、公司战略的变化先于组织结构的变化三、组织结构影响企业各类资源的合理配置组织结构设计的目的一、有效地挖掘员工的潜力二、确定组织战略的发展方向三、确定企业各类资源的例题配置劳动组织优化一、不同工种、工艺阶段合理组织二、作业班组合理组织三、准备性工作和执行性工作合理组织四、工作时间合理组织管理层次一、可以提高某些管理者的职位二、必须以工作分析的结果为前提三、对实现企业目标而言，可能增加一层障碍管理幅度一、有效性是决定管理层次的一个基本因素二、有效性受到个人精力、知识和经验条件的限制三、受到职务的性质以及职能机构是否健全等条件的限制学习型组织的共同特点一、愿景驱动型的组织二、具有创造能力的组织三、自主管理的扁平型组织四、员工招聘招聘规划过程中最重要也最困难的一环是掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部供给情况岗位分析目的和要求一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。基于胜任力一、不易培养的胜任特征二、未来需求的胜任特征三、适合组织文化建设的胜任特征四、被招聘人员胜任特征的互补性胜任力模型一、要确定优秀样本和普通的样本二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普通组的的胜任特征三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟踪受训者的业绩表现，以验证“预测效度”招聘的流程上岗试用公司战略岗位需求上报主管部门人力资源部门实施招聘用人部门参与决定岗前培训背景调查的要求一、只调查与工作相关的情况二、要评估调查材料的可靠程度三、重视客观内容的调核实情感PAP性格分析思路行为力量型活泼型和平型完美型心理测试标准化要确保不同受测者的测试内容的一致性必须保证所有的受测者在相同的测试条件下接受测试职业测试可以同时用在选拔和生涯规划的有一、职业能力测试二、职业人格测试招聘的途径报纸人才招聘网站人才市场猎头社交圈子内部选拔同行朋友介绍高级技术人才一、猎头公司二、专业技术网站发布广告三、内部推荐结构化面试也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。结构化面试的特点１、根据工作分析的结构设计面试问题２、向所有的应聘者提出同一类型的问题３、采用系统化的评分程序。4、省事、高效、易掌握、客观结构化面试的注意事项一、参考答案并没有绝对性二、面试考官与考生的距离不要太远三、结构化面试的问题要形成“难度阶梯”四、专业技术岗位的结构化面试需要相关专业的专家参与评价面试的几个内容素质和性格专业知识专业技能和技巧态度、观念情景模拟招聘技术选人的原则1、正直2、积极主动3、善于处理人际关系4、执行力强5、学习力强6、专业技能过硬五、培训与发展优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练.—史蒂芬.柯维育人的途径一、让其担任更重要的工作二、委派特殊项目三、刻意培养能力四、给予员工挑战的责任五、鼓励员工思考六、培训和学习人力支出一、教育支出二、保健支出三、流动支出影响培训的因素一、动机二、冲突与调适三、态度四、管理者的支持五、培训政策与程序制定培训规划的原则一、政策保证二、系统完美三、务求实效四、广泛适应七种培训方式课堂讲授法案例教学法角色扮演法游戏活动法专题讲授法分组研讨法情景训练法培训方法适合知识类的方法是：一、讲授法二、专题讲座法三、研讨法六、绩效管理目标管理和绩效考核是直线经理人最重要的职责---拉姆.查兰绩效管理是什么1、绩效管理是一个持续管理沟通的过程。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。3、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。4、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。5、绩效管理是实现组织目标的最佳途径6、绩效是企业和员工达到双赢必经之道绩效管理不是什么对于绩效管理的误区：绩效等于业绩；绩效就是为了发奖金；只在绩效低下时使用的工具；考核者是人力资源部的一月或一年一次的填表工作。实施绩效考核的目的作为晋升或降级的依据作为薪资或绩效奖金调整的依据作为员工提高竞争与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标保持一致改进员工的绩效提高员工的工作能力注意：考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：•考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；•认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效考评总流程一、准备二、实行三、考评四、总结五、应用开发目标管理目标管理是现代企业管理的标志和基础。---彼得．德鲁克目标管理的要素SMART1.具体的S—明确具体的（Specific）2.可量化M—可衡量的（Measurable）3.有意义A—可接受的（Acceptable）4.可达到的R—现实可行的（Realistic）5.限时性T—有时间限制（Timetable）注意事项SMART原则认为好的工作目标应该一、具体的二、可测量的三、个人目标与组织目标一致的注意事项、属于针对目标的量化考核方法有（A）平衡计分卡（B）关键绩效指标建立目标的步骤解释和介绍组织和部门目标目标对话与沟通下属自我设定目标双方确认并书面化目标管理的修正原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因1、基于外界形势变化而修正目标；2、由于企业内部因素而修正目标；3、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4、企业战略目标的修改5、企业重大变故目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件注意事项绩效考评的指标应当具有一、代表性二、典型性绩效监控绩效监控行为包括一、观察工作过程二、与员工进行回顾面三、考察工作样本的质量绩效诊断的主要内容管理制度管理体系考评指标和标准体系对考评者全面全过程被考评者过程企业组织实施行为评价项目实施采取匿名方式承诺向被评价者反馈并提供解决方案与被评价者有重大利益关系的人最好不要参加评价KPI关键业绩指标KPI是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关于KPIKPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标,不是全部指标。KPI的特点与公司战略相关KPI是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量KPI是组织上下认同的KPI特点一来自于对公司战略目标的分解一、作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标二、KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。三、最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。KPI特点二KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，使可以量化的。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。KPI特点三KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI特点四KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识平衡计分卡平衡计分卡(Balancedscorecard)反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面平衡记分卡并不要求各指标要求能够准确量化组织战略被置于中心地位是财务指标与非财务指标的平衡包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡1．财务业绩：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何；2．客户满意度：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何；3．内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何；4．创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。绩效面谈与沟通绩效面谈是绩效管理的必经途径沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”--罗伯特·巴克沃《绩效！绩效！——如何考评员工的表现》77员工绩效计划面谈步骤第一步：概述介绍这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的工作目标及主要计划表达对下属工作的期望员工绩效计划面谈步骤第二步：倾听倾听下属的看法及建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在关键点：让对方说话员工绩效计划面