第10章人力资源管理为什么人力资源管理重要?•所有的管理者都需要从事一些人力资源–面试侯选人–指导新雇员–评价工作业绩•人力资源政策和实践与绩效正相关–高业绩工作实践•改进知识和技能•提高激励•维持高业绩员工•裁减业绩差的员工•HRM有哪些主要活动?TheHRMProcess薪酬和福利职业发展绩效管理人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工环境环境请思考:•不同的企业是如何开展上述活动的?为什么会出现这些差异?案例:可口可乐和百事可乐的比较可口可乐百事可乐招聘/选拔培训/发展绩效管理薪酬管理员工流失思考一下两家公司有什么的异同?•哪些是关键HRM活动?关键HRM活动与经营战略的关系关键HRM活动经营战略的要求薪酬管理绩效管理人力资源规划(员工需求计划、干部储备计划)招聘/选拔管理培训/发展管理企业文化人事管理与劳工关系强弱程度:人力资源规划•人力资源规划–管理当局为确保在适当的时间,为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员,并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。•当前评价–现有人力资源状况•调查组织中现有的人才与技能人力资源规划(cont.)•当前评价(cont.)–职务分析–定义组织中的职务以及履行职务所需的行为–职务分析方法•观察法:直接观察或拍成录像•调查问卷•面谈法:单独面谈或小组面谈•雇员日记•专家确认人力资源规划(cont.)–职务说明书–对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明•反映职务的内容、环境和从业条件–职务规范–任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准•具体包括知识、技术和能力等方面d•未来评价•未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的•人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映•制定面向未来的行动方案–对现有能力和未来需要作全面评估•测算人力资源的短缺程度(数量与结构两方面)•指出组织中将会出现超配置的领域返回招聘与解聘•招聘–安置、确定和吸引有能力的申请者的过程–招聘来源的选择由以下因素决定•当地劳动力市场•所配置工作职位的类型或层级•组织的规模–内部搜寻/外部搜寻•内部搜寻:花费少;有利于提高员工士气;候选人了解组织情况•外部搜寻:外来竞争优势;缓和内部竞争者之间关系;为组织带来新鲜空气–员工推荐:最好的一种招聘来源•候选人事先已经过员工筛选•现有员工的信誉担保职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点1、内部搜寻花费少;有利于提高员工士气;候选人了解组织情况供应有限;不可能增加受保护团体类中的员工比例2、广告应征辐射广;可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者3、员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识;基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构4、公共就业机构正常费用或免费通常为熟练或受过很少训练的候选人;花费大5、私人就业机构广泛接触;仔细甄别;通常给予短期的担保费用高职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点6、学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位7、临时性支援服务仅满足临时需要成本高;通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作8、员工租赁机构及独立承包商满足临时需要,通常适用于特殊的、为期较长的项目人员承诺于当前的项目而不是整个组织9、互联网上的广告可触及大量的人,并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者招聘与解聘(cont.)•解聘–紧缩劳动力队伍规模或对其技能进行重组–应对动态环境的需要–解聘方案•解雇:永久性、非自愿地终止合同•暂时解雇:临时性、非自愿地终止合同;可能持续若干天,也可能延续几年•自然减员:对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予以填补•调换岗位:横向或向下调换员工岗位;通常不会降低成本,但可减缓组织内的劳动力供求不平衡•缩短工作周:让员工每周工作少一些时间;或者进行工作分担;或以临时工身分做这些工作•提前退休:为年龄大、资历深的员工提供激励,使其在正常退休期限前提早退离岗位•工作分摊:由多名员工分担一份全职工作返回甄选•甄选过程–对申请者进行甄选以确保最合适的候选人得到职位•甄选的基础–预见聘用哪一位申请者会确保工作成功–甄选决策的两种错误•拒绝错误–拒绝被预见有可能在今后工作中取得成功的申请者•接受错误–接受了工作表现不成功的申请者正确的决策错误的接受正确的决策错误的拒绝甄选决策的结果接受拒绝人员甄选决策后来工作绩效表现不成功成功甄选(cont.)•甄选手段–申请表–笔试–典型的笔试包括智商、悟性、能力和兴趣方面的内部–绩效模拟测试•工作抽样-给申请提供一项职务的缩样复制物,让他们完成该项职务的一种或多种核心任务,从而判断他们是否拥有必要的技巧和能力。–适用于常规的职务•评价中心–测评职务应聘者的管理潜能。–适用于挑选从事管理工作的人员甄选(cont.)•甄选手段–面谈•面谈可以成为既有效度又有信度的甄选工具•管理者如何使面谈更有效度、更为可信?(7个方面)–履历调查•申请资源核实:将申请表上的硬性资料与原来的雇主作一核对•参考查询–体格检查–各甄选手段作为绩效预测器的功用甄选(cont.)•真实工作预览(RealisticJobPreview)–包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息•使申请者对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望•对工作中可能的挫折有更强的应对能力–提高员工的工作满意度、减少离职流动率返回上岗引导•工作单位的上岗引导–使新员工了解工作单位的目标,使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的,同时也将他介绍给现在单位的同事们•组织的上岗引导–使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等–参观组织的工作设施•成功的上岗引导–使新员工在外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应,以降低日后发生不良绩效表现的可能返回员工培训•技能分类–技术技能•最基本的技能以及与特定职务相关的能力–人际关系的技能•学习如何做个好听众•如何更清晰地沟通自己的思想•如何减少磨擦冲突–解决问题的技能–特别是从事非常规性工作•逻辑、推理和确定问题•对因果关系作出评价•制定解决问题的可行方案•对方案进行分析评价•选定最终的解决办法•培训方法:在职培训、脱产培训员工培训方法典型的在职培训方法工作轮换通过横向的交换,使员工从事另一些职位的工作。使员工有机会承担多种工作任务。预备实习跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间,由其提供支持、指导和鼓励。这在手艺行业中也叫师徒关系。典型的脱产培训方法课堂讲座讲座可用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的技能。电视录像借助媒体可清晰地展示其他培训方法不易传授的那些技术技能。模拟练习通过做实际的或模拟的工作学习技能,如案例分析、实验演习、角色扮演和小组互动等。仿真培训在一个模拟现实的工作环境中,通过工作中将实际使用的同类设备学习操作。返回员工绩效管理•绩效管理系统–是指建立绩效标准,据以评价员工的绩效,以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。•绩效评估方法–各种绩效评估方法的优点和缺点–书面描述法(writtenessay)–以书面形式描述员工的所长、所短、过去的绩效和潜能,并提出改进建议的一种绩效评估方法–关键事件法(criticalincidents)–考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。员工绩效管理(cont.)•绩效评估方法(cont.)–评分表法(graphicratingscale)•它列出一系列绩效因素,考评者逐一针对表中的每一项,按增量尺度对员工进行评分。–行为定位评分法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS•综合关键事件法和评分表法•由考评者按序数值尺度对各项指标作出评分,不过评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事例描述–多人比较法(multiplecomparisons)-将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较•相对而非绝对–分组排序(grouporderranking)–个体排序(individualranking)–配对比较(pairedcomparison)员工绩效管理(cont.)•绩效评估方法(cont.)–目标管理法(ManagementByObjectives,MBO)–三百六十度反馈法(360degreefeedback)•利用从上司、员工本人及同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法返回职业发展•职业–一个人在其一生中所承担职务的相继历程•惯常的方式–组织帮助员工发展职业生涯–组织吸引和保留技能娴熟人才的一种手段•你和你现今的职业–“无边界职业”(boundarylesscareer)–员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值,是由个人而不是组织决定的–管理者取得职业成功的一些建议发展关系网持续革新你的技能考虑横向发展保持流动性支持你的上司找个指导者不要在最初的工作上停留太久保持可见度获得对组织资源的控制了解权力结构展现正确的形象做好工作审慎选择第一项工作管理者职业成功要领大学毕业生工作选择的前10位因素(按重要性排序)•1、喜欢所做的事•2、有发挥技能的机会•3、有个人发展的机会•4、感觉所做的事重要•5、福利好•6、工作绩效能得到认可•7、同事友善•8、工作地点•9、收入高•10、团队工作返回薪酬与福利•有效的、合适的薪酬制度–有助于吸引和保持有能力的、能干的员工–对战略绩效有重要的影响–能反映工作性质的变化以及工作的环境•影响薪酬与福利方案的因素•基于技能的薪酬–按员工的工作技巧和能力确定报酬水平–与工作性质的多变和当今的工作环境吻合•薪酬制度的趋势–传统的薪酬制度由资历和职位决定,而现在更多是由技能决定–要求必须具有更大的灵活性,并且薪酬级次数减少工会薪酬和福利级次员工的工龄和表现工作类别企业规模管理理念业务类型地理位置劳动密集/资本密集企业盈利返回
本文标题:第10章__HRM
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