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第二章人才测评标准第一节人才标准概述第二节人才标准的内容第三节如何建立人才标准第四节六大类社会核心人才标准第一节人才标准概述人才标准：是社会发展或组织发展对人才在知识、能力、素质、品德、行为等方面要求的客观反映。人才标准的特性：时代性、相对性、整体性和层次性。人才标准在测评中的价值和意义：1.人才标准决定了人才测评的内容；2.人才标准是人才测评方法和工具不断创新的基础；3.人才标准是人才测评能够实现预测导向和激励功能的重要保证。第二节人才标准的内容一、人才标准的基本内容二、人才标准的表述要求一、人才标准的基本内容—外显性特征知识陈述性知识程序性知识技能职业技能运动技能管理技能经验符号表征命题感官知觉的观念概念反思经验知识理论知识非概括性命题概括一、人才标准的基本内容—内隐性特征兴趣个性能力态度价值观动机个性倾向性个性心理特征品德素质一般能力特殊能力操作能力模仿能力创造力社交能力企业价值观职业价值观二、人才标准的表述要求人才标准表述的基本原则：分类原则和分级原则。人才标准表述的通用习惯：外显性特征的表述：知识和经验通常与人才所属的行业、专业、工种的联系来表述，如会计知识、管理大型工厂的经验；技能通常使用一种职业资格或者专业资格来代替，如专英8级。内隐性特征直接描述。常见人才标准范例：社会性人才标准范例：注册会计师职业资格证书；组织内人才标准范例：任职资格体系与胜任素质模型。人才标准与人才测评的对接：社会性人力资源管理中常用国家职业标准《中华人民共和国职业分类大典》将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，共1838个职业。这部大典是我国第一部具有国家标准性质的职业分类大全。第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；第二大类：专业技术人员；第三大类：办事人员和有关人员；第四大类：商业、服务业人员；第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员；第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员；第七大类：军人；第八大类：不便分类的其他从业人员。组织中人力资源管理常用表述任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。胜任力模型：胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。个体特征分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机。参考项任职资格标准基本条件现从事职业贡献标准专业经验绩效要求必备知识专业技能能力标准潜在素质行为标准品德个性特征第三节如何建立人才标准一、人才标准的建立方法二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定三、组织内人才标准的产生过程：任职资格体系构建与胜任素质模型构建一、人才标准的建立方法人才标准建立的基本依据：职业名称词典和工作分析。人才标准的建立方法：归纳法、演绎法和综合法（专家研讨法和对比较正）。二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定1.成立国家职业标准制定专家组。2.职业调查和职业分析。3.召开职业标准制定工作研讨会4.国家职业标准初稿编写。5.审定和发布。三、组织内人才标准产生过程任职资格体系构建思路：1.公司核心业务分析；2.公司核心能力分析；3.标杆人物选择、访谈与分析；4.行为标准与贡献标准设计5.能力标准设计；胜任力素质模型构建思路：数据调研数据分析战略文化演绎行为事件访谈焦点小组访谈普遍问卷调研过渡模型模型对标行业对标岗位对标模型校验专家问卷专家研讨素质模型终稿素质模型管理手册第四节六大类社会核心人才标准一、党政人才标准二、企业经营管理人才三、专业技术人才四、高技能人才五、农村实用人才六、社会工作人才标准一、党政人才标准任职资格条件：1.学历：本科学历以上。2.职业资格：无统一标准，仅针对专业性较强部门。3.任职经历：重要要求。4.优先条件：5.业绩：胜任素质要求：1.品德：2.素质：3.动机：二、企业经营管理人才标准管理人才定位：1.高层：战略规划层，注重战略、经营。2.中层：战术决策层，注重机制创新和协调推进。3.基层：运营管理层，注重落实和执行。任职资格条件：1.学历：本科学历以上。2.职业资格：无统一标准，仅针对专业性较强部门。3.任职经历：重要要求。4.业绩：能力素质要求：1.发展能力——选才、育人、自我领导2.凝聚人心——促发、影响、领导3.管理运营——文化价值、执行绩效、流程与质量4.经营企业——思维与创新、战略、经营意识三、专业技术人才标准清晰地国家职业标准四、高技能人才标准1.工人技术等级标准2.国家职业标准3.职业技能标准五、农村实用人才标准1.生产能手2.经营能人3.能工巧匠六、社会工作人才标准1.价值理念2.知识体系3.实务能力第五节人才测评指标的构成一、测评指标构成二、测评指标构成流程一、人才测评指标的构成测评要素：测评内容的细化条目，确定测评内容到底有哪些。测评标志：是为每一个测评要素确立的关键性考核标准，要求必须是可辨别、易操作的特征，通常一个测评要素要有多个测评标志来说明。测评标准的形式：客观式、主观式、半客观半主观//评语短句式（语言表达能力）、问题提示式（能够表达自己的观点吗）、方向提示式（主要从语言的流畅、用词的准确等方面进行测评）测评标度：是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。可以是数量的也可以是语言的。测评标度的形式：等级式、数量式、符号式、数轴式、图标式和综合式。感召力测评要素设计范例测评要素测评标志测评标度感召力擅长说服，善于赢得支持能调整表情以吸引听众能运用间接影响等复杂手段以造声势，赢得支持能策划引人注目的事件，以说明问题要点精通一般很差职业道德、业务经验测评要素设计范例职业道德：就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。职业道德是指人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现。是职业品德、职业纪律、专业胜任能力及职业责任等的总称，属于自律范围，它通过公约、守则等对职业生活中的某些方面加以规范。职业道德既是本行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道德责任和义务。客户服务人员测评要素设计范例商业触觉客户意识待客技巧独立性影响性面谈技巧书面沟通专业知识团队精神解决问题能力信息搜集坚毅性组织计划性可靠性客户服务人员测评要素设计范例商业触觉能够洞察市场及竞争对手的动态趋势；能遇见自己的行为，决断对公司盈利的影响客户意识为客户着想；为客户服务；满足客户需要；照顾客户利益待客技巧建立融洽关系独立性积极承担责任；独立决断，自主行动影响性善于谈判与说服；能够巧妙影响他人面谈技巧善于控制谈话语速；语调；迅速理解他人语义；妥善回答书面沟通书写表达准确；语言精练专业知识产品服务知识、公司服务知识、职业相关知识团队精神适应团队工作；发挥团队效率解决问题能力预见问题能力；分析问题；辨别问题；解决问题能力信息搜集速度；全面（判断力）；价值坚毅性自律、自控；抗压、抗挫组织计划性时间管理、效率高可靠性尽职；尽忠二、测评指标的制定过程准备（确定测评目标和对象）把合格的测评指标连同配套的人事测评工具付诸实施根据测评目的和对象，选择适当方法，确定测评指标的测评要素。对每一个测评要素制订适当地测评标志和测评标度选择合适的客体进行试用并根据试用结果进行反馈调整。根据调查结果进行修改补充检验合格三、测评指标的制定原则相关原则（与测评目的相关）明确原则（界定清楚、表达准确）科学原则（内容的取舍应该有依据）独立原则（内容之间各自独立）实用原则（操作简便、经济实用）测评内容举例对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、知识、操作技能等。尝试总结企业管理人员测评要素能力举例企业管理人员：计划能力、组织协调能力、控制能力、决策能力、创新能力、沟通能力、技术能力、执行能力、理解能力、发现问题能力、解决问题能力、人际交往能力。个性举例管理人员的个性特点：诚实、忠诚、责任感、热情、主动性、认真、虚心、坚忍、果断、进取、自信。从测评内容到测评指标测评指标是实际测评的东西测评指标是内容的具体体现指标与内容是相对的从测评内容到测评指标是一个标准化的过程测评内容的标准化在测评标准体系中，一般在测评目的下规定测评内容，在测评内容下设测评目标，测评目标下设测评项目，测评项目下设测评指标。测评标准体系是对测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质的特征只有通过测评标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。确定测评标准体系结构第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评目标），表示测评对象的总体特征；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目），反映一级指标的具体特征；第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标）。说明二级指标的具体内容。无论哪一级指标都是反映或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。筛选与表述测评指标对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的涵义。一般依据两个问题逐个检核指标：这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否切实可行？筛选与表述测评指标需要进一步考虑的问题保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？实施这个测评指标的条件是否具备？这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由使用确定测评指标权重认真权衡每个层次及其中的每个指标在整个测评标准体系中所处的地位和作用，并且适当地增大或减小有关测评指标在总分中的比重，而不能把每个测评指标都等量齐观，把每个测评指标的结果简单加总。因为各个测评指标相对不同的测评对象来说，会有不同的地位与作用。因此要根据各测评指标对测评对象反映的不同程度而恰当地分配不同的权重。确定测评指标权重1.德尔菲法（又称专家咨询法）2.层次分析法3.多元分析法4.主观经验法案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（TW）：团队合作指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争。要素标准案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（TW）：团队合作指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争。要素标准在项目中建立团队定位①在项目内部直接积极地表达别人的期望，用积极的词语和团队成员讲话；②运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬；③真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习(特别是下属)；④对于绩优者给予公开赞扬，在项目团队中积极的鼓励并授权，让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献；⑤不回避或试图避免冲突，而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决。在一个团队中塑造核心风险承担人①将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队。采取团队建设行动①采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神。案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培养他人是冲击与影响的特殊能力，目的是教导或协助一个或几个人的发展。这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果，而并非存在于角色之中。要素标准案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培养他人是冲击与影响的特殊能力，目的是教导或协助一个或几个人的发展。这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果，而并非存在于角色之中。要素标准在个人发展被鼓励的地方建立项目文化①对于他们的能力和潜质表达出积极的期望，即使在困难的情况下，相信别人愿意并能够学习；②提供详细的说明或/和工作示范，告知怎样工作或提出特别有帮助的建议；③为了发展目标及时地提供积极的、综合的反馈；④给出行动的原因和基础理论或其它支持，例如策划一个系统周密的培训，向团队成员提供专业指导。使项目成员有效的建立这种项目文化①运用向项