第5章 人事

第5章人事第一节人事概述一、人力资源的含义与特点（多选）人力资源的特性有：（1）人力资源的能动性；（2）人力资源的时效性；（3）人力资源的时代性；（4）人力资源具有重复开发性；（5）人力资源具有生产和消费双重属性。二、人事理论的产生与发展（单选）人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生。（单选）关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点。（论述）三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较人力资源的开发利用已扩展到各行各业，形成了一套与传统人事理论及实践完全不同的人力资源管理理论与模式。（1）对人的认识不同传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。现代人力资源管理社人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念，主要包括：（1）人力资源是第一资源理念。（2）人力资本理念。（3）人才商品化理念。（2）管理原则不同传统人事管理强调以事为中心，管理过程关注事而忽视人，或把人视为“执行命令的机器”；或依据政治标准，一味强调“个人服从组织”、“服从安排，听从调遣”、“哪里需要到哪里去”，否认个人需要与个性；在管理机制上实行自上而下的垂直管理，无视个人意愿与要求；在管理内容上陷于“调出调入天天找，工资考勤统计表，实习培训探亲假，生老病死办劳保”的窠臼，人员调进调出各职位安排成为人事管理活动的中心内容。现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第一资源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综合运用现代激励手段调动人的积极性，促进人的全面发展。（3）管理方法不同传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性，表现为依靠机械、刻板、严格的纪律或规则对人员进行强制性约束、控制，是“家第式”的管理方法。组织成员则是消极、被动地接受管理，没有参与组织决策与管理的机会。现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。（4）管理内容不同传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选；制定并监督招待有关“进、管、出”等人事管理政策，即所谓把好“三关”。现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。人力资源管理不仅要考虑组织当前的人员配备、人员结构、人员素质及人员需求，更要立足现实，面向未来，重视人力资源的规划与开发。（5）人事部门在组织中的地位不同传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构；人力资源管理者不仅进入最高领导层，还成为决策层的核心成员。第二节人事分类一、职位分类（单选）（08-4）职系划分是职位分类的重要环节，其基本标准是工作性质。（单选）职级是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列。（判断说明）职等是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（多选）职位分类由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的环节组成。（简答）（08-4）简述职位分类在人事管理中的作用。（1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增强了人事管理工作的针对性性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化。二、品位分类（单选）（08-4）近代人事品位分类制度始于英国。（简答）简述品位分类与职位分类的区别。（1）品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心。（2）品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定。（3）品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。（4）品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。第三节人事选聘（论述）（06-4）试比较分析内部提升与外部招聘的优劣。人事选聘的基本途径：一是内部提升；二是外部招聘。两种选聘途径各有优劣、各有适用范围。1、内部提升内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务。几乎所有的组织都注重从内部选聘人员。（1）内部提升的优势：①被选聘人员能迅速开展工作。②保证被选聘人员的素质和能力。③有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。④有利于吸引外部人才。⑤内部提升手续简便，成本低。（2）内部提升的局限性：①造成“近亲繁殖”现象②因操作不公或心理原因造成内部矛盾③人员选择的有限性。2、外部招聘外部招聘是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。现代管理的开放性、竞争性使各类组织都更多利用外部招选择管理人员。（1）外部招聘的优势：①外部招聘可以发挥“外来优势”。②利于缓和组织成员之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。④人员来源广，选择余地大。（2）外部招聘的局限性：①外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。②外部招聘人员存在一定的风险。③组织成员失去了晋升机会，影响士气。第四节人事考评与培训（多选）人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。其特点是：（1）对象复杂性；（2）内容实用性；（3）形式多样式；（4）方法艺术性。（多选）人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。第6章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（单选）组织的目标规定了领导活动的方向，也是领导活动的归宿。（多选）领导对管理活动具有决定性的影响作用，具体体现在指挥、激励、协调三个方面。二、领导者的影响力（多选）根据影响力的性质不同，可以将领导者的影响力分为强制性影响力非强制性影响力。（多选）通常认为，领导者职位权力有三种：（1）法定权。（2）奖赏权。（3）惩罚权。（多选）强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素。（判断说明）职位因素造成的影响力的是以法定为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系。（简答）简述非强制影响力定义及其影响因素。非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。这种影响力是由组织成员发自内心的、长时期的敬重与服从，其影响因素包括：（1）品格因素指领导者的品行、道德、价格、作风等因素对他人产生的影响。（2）才能因素指领导者的才干和能力等因素对他人产生的影响。（3）知识因素指领导者的知识水平对他人产生的影响。（4）感情因素指领导者与被领导者的感情交流。三、领导者的群体结构（单选）领导者群体结构的关键是注重整体素质。（多选）通常认为，领导者的个体素质应包括：（1）政治素质；（2）文化素质。（多选）作为一个领导者，在文化素质方面应该具有三方面的知识：一是专业知识的深度。二是社会知识的广度。三是管理知识的娴熟度。（3）业务素质；（多选）领导者的业务素质包括四方面：一是思维能力。二是决策能力。三是组织能力。四是协调能力。五是应变能力。（3）身体素质。第二节领导理论一、有关人的特性方面的理论（单选）（08-4）X理论—Y理论是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。（单选）（06-4）为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。（单选）Y理论是以人为中心的理论。（简答）X理论与Y理论的重要区别在于：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。（论述）试述经济人假设。经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。沙因将经济人假设归纳为四点：一是人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。二是经济诱因在组织的控制之下。因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。三是人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事。四是人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。根据经济人假设，领导者应采取相应的管理方式：一是利用职权，以号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；二是实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。（简答）简述复杂人假设的内容。（1）人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。（2）人在组织中生活会产生新的需要和动机。（3）人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。四是一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。五是人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。（单选）复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。二、领导特质理论（简答）早期特质理论的研究主要集中在以下几方面：（1）生理特质。领导者的自然相貌、身体状况、音容笑貌和仪态举止等。（2）个性特质。领导者的性格、气质、包括自信、热情、正直、负责、果敢、沉着、魅力等。（3）智力特质。领导者的智力特征，如记忆力、判断力、逻辑思维能力以及应变能力等。（4）工作特质。领导者的工作特点，包括责任心、创造性和事业心等。（5）社会物质。领导者的社会要素，包括沟通能力、指挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。（多选）早期特质理论的研究存在一定的缺陷：（1）忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和谐与合作；（2）没有指明各种物质之间的相对重要性；（3）没有区分因果关系；（4）忽视了领导行为发生作用的环境与条件。三、领导行为理论（多选）勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为：（1）专制式的领导作风；（2）民主式的领导作风；（3）放任自流的领导作风。（多选）利克特认为，对人的激励形式有四种：即经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。（单选）在管理方格理论中，（1.1）表示贫乏型领导。（单选）（07-4）在布莱克和穆顿的“管理方格法”中，（9.1）方格称之为任务型领导。（单选）在管理方格，（5.5）被称为是中间型领导。（单选）（05-4）在“管理方格法”中，（1.9）方格被称为是俱乐部型领导。（单选）（08-4）在管理方格理论中，（9.9）表示战斗集体型领导。四、领导权变理论（多选）（08-4）领导权变模型理论是由弗雷德·菲德勒提出来的。他提出影响领导效果好坏的三个因素是：（1）领导者与被领导者的关系。（2）工作任务结构。（3）职位的权力。（论述）试述路径—目标理论的主要内容。路径—目标理论是由加拿大多伦多学校授埃文斯于1968年首先提出来的。路径—目标理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标并在其工作中得到满足的能力来徇的，领导者要努力协助下属找到最好的路途，确定挑战性的目标，并消除在实现目标的过程中出现的重大障碍。路径—目标理论的内容包括以下几方面。（1）领导过程。路径—目标理论的领导过程是：首先领导者确定下属的需要，提供合适的目标，通过明确期望与下属的关系，将目标实现与报酬联系起来；然后帮助下属消除实现纯净的障碍，给下属一定的指导。（2）目标设置该理论认为，目标设置的成功与否直接关系到领导活动的成果。目标既是全体成员努力的方向，也是检测个体和群体完成绩效的标准。在目标设置时，既要考虑到组织的需要，也要考虑到组织成员的需要，这样的目标才能获得组织成员的认可，才能产生方向性和激励性。同时，领导者要能够对工作目标加以控制，使下属在达到工作目标以后的报酬更有吸引力（即增加目标成果的强度），从而提高对下属的激励力。（3）路径改善。该理论主张要通过明确途径、消除障碍和陷阱、增加实现个人满足的机会以及对下